선마전상 수상 장굉량: 발전의 전도가 멀다

삼마가 인력 자원에서 애미바 모드를 추진한다

벼싱화부가 제창한 애미바모는 경천애인 철학지혜와 경영회계를 서로 결합시켜 정밀한 회계 원산체계 양산조직 중 팀과 개인이 창조한 가치를 도입하는 격려 직원들이 수동에서 주동으로 이끌어 기업의 양성순환을 달성했다.

삼마는 경영 관리에서 애미바 사상을 충분히 활용해 팀별로 가치 최대화를 창출해 선마와 바라바라 두 브랜드의 상업이 운영하는 장굉량은 우리 삼마아미바 모드 모델을 기업의 보급 응용과 가져온 가격을 공유한다.

2012년 2억이 올해 예상치 30억으로 발전해 2021년 100억을 넘길 수 있기를 바라는 업적의 성장은 혀를 떨고, 고속성장의 배후에도 고민을 겪었다.

전통 전자상들의 발전은 모두 재고를 정리하는 것부터 시작되었지만, 그러나

다른 것은 미래에 서서 현재를 보면 재고를 없애고 미래를 고려해야 한다.

2012년,

애미바 사상을 도입하기 시작했고, 그해 백 명이 되지 않은 그룹에서 현재 1000명으로 발전해 좋은 아메바 길까지 배양했다.

선마의 관리자는 늘 스스로 키우고 있으며 매년 인재를 모아도 지속적으로 투입한다.

운영 부문 아래 조직 구성은 매년 변화, 전체 채널 및 브랜드 상황에 따라 많은 애미바, 애미바장은 전체 팀원들 관리, 매출 순이익을 책임진다.

삼마천고양이, 단독 아메바, 애미바 하나하나 대응 원칙.

삼마장홍량 씨는 인재의 선택이 핵심이라고 말했다. 앞으로 3년부터 5년까지 자신의 회사가 어떤 것이었으면 좋겠는가? 미래 3 ~5년의 계획은 다브랜드화 발전인가? 당신의 인재 구조는 어떤 것일까? 현재 팀규모와 기획이 얼마나 많이 드나들며 판매 목표, 업계 순위와 시장의 위치를 포함해 동시적으로 하는 것이다.

애미바 도입 후 효과는 뚜렷하지만 부족하지만, 어떻게 생각이 도입되느냐에 따라 직원들을 자신의 일로 삼아 하는 것은 매우 어렵고, 기업 문화의 지탱이 필요하다.

어떻게 아미바 사상적 효과를 최대화의 가치를 발휘할 것인지, 우리는 끊임없이 노력해야 한다.

선마전상: 발전이 신속하고 임중은 멀다

2015년 1조에 따르면 쌍11, 삼마전상이 3억96억의 매출액을 실현했으며, 그중 천고양이점 1억97억원, 17명, 바바바라라 2015년 천고양이 플래그숍 1억52억원, 모아 1위에 올랐다.

2016년 상반기

4위 (1위 유니폼, 제2의 해장 집, 제3위 잭존스)에 올랐다.

초기, 소화재고는 회사의 급선무다. 장굉량은 당시 재고 압력을 분명히 느끼고 소비자의 수요를 파악하고, 신상품이 67퍼센트에 달하고 신상품을 개척하고 신품시리즈를 개척했다. 신상품을 전개한 뒤 재고가 더 많은지 어떻게 추진, 양의 크기, 위험 문제를 어떻게 추진할지 고민했다.

좋은 성적은 삼마그룹의 본사에서 비롯된 후원뿐 아니라 전자상부문의 한 직원의 노력으로 애미바 도입을 통해 모든 사람들이 경영자로서 시장을 넓혀서 자랑스러운 업적을 얻었다.

2015년 투11대금 179원의 패딩, 더블 11일 7만여 건을 팔았다.

전기의 대판매 데이터 분석을 통해, 선출, 정량, 정가, 최종유행의 야구 셔츠를 찾았다.

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이 패딩의 광고 홍보는 한국 이명호를 찾아서 촬영했다. 마케팅도 많이 하고, 대박전기 준비는 점면으로 이어졌고, 이 과정에서 팀워크 세화 운영을 빠르게 높였다.

장홍량 감독은 현재 우리 제품의 SKU 의 관리가 여전히 조방적으로 EXCEL 을 통해 통계할 수 있다고 밝혔다. 만약 SKU 의 수량은 SKU 의 숫자를 대충 알 수 있다.

O2O 를 추진하는 프로세스의 저항력은 여전히 크다. 선상에서 갈등을 완화하기 위해 신상품의 가격에서 구분했다.

선상에서 상품이 일정한 구분 후에 갈등이 조금 줄어들었다.

현재 우리는 이러한 지표를 통해 근본을 고치지 않는 방법을 통해 약간의 문제를 해결할 뿐, 미래

제품의 생명 주기 관리가 필요합니다. 두 번째 돌파점은 재무 차원에서 데이터 및 인터페이스 및 대부에 문제가 많습니다. 자금 흐름과 정보 흐름이 어떻게 빠르게 연결되느냐에 따라 데이터가 더 잘 통합되므로 재무상에서 핵이 각 색상 사이즈의 재고에 대한 핵을 요구합니다.

바라바라 브랜드 고속성장 뒤의 비적 인재를 본보기로, 새로운 인재와 관리 메커니즘으로,

운영 전략과 미래에 서서 현재의 계획과 실천을 바라보며 얻은 성과는 기쁘다!