기업 문화가 침전된 팀을 만들다

하나

기업 문화, 단순한 것은 기업 구성원들의 공통적 가치관념과 행동 규범이다.

통속점은 모든 직원들이 어떻게 하는 것이 기업에 유리하다는 것을 깨닫고 자각하고 자각적으로 이렇게 하는 것은 오랜 시간이 지나면 습관이 되고, 시간이 좀 쌓여 습관이 되고, 습관이 자연에 습관이 되어 사람들의 머릿속에 든든한 관념이 되었다.

기업은 영리를 목적으로 하는 경제기구이기 때문에 기업문화는 조직문화의 특수형태지만 조직문화와 완전히 동등해서는 안 된다.

기업 문화는 기업 개성 의식 및 내포한 총칭, 기업 전체 직원이 기업 운영 과정에서 배양 형성된, 기업 조직 행위와 관련되어 있으며, 사실상 전체 직원의 주류 의식이 되어 공동으로 준수되는 가장 높은 목표, 가치 체계, 기본 신념 및 기업 조직 규범의 총화.

기업문화는 기업이 생존과 발전을 해결하기 위해 형성된 것이며 조직원들이 효과적으로 공유하고, 공동으로 따르는 기본 신념과 인지다.

기업 문화는 한 기업경영관리의 핵심 주장과 이에 따른 조직 행위를 집중적으로 구현했다.

그래서 이하 여러 면에서 기업문화를 인식해야 한다.

(하나)기업문화는 기업이 생존과 발전을 해결하는 과정에서 형성되는 기본 게임의 규칙이다. 따라서 시종일관 문제를 해결하는 것을 자신의 취지로 삼는다.

(2) 기업문화는 효과적으로 공유되고 함께 따르고 자각을 지키는 것이다.

(3) 기업문화는 기업의 구성원들이 또 하나의 목표를 달성하고, 팀 목표가 없는 기업은 기업문화가 없다. 성공과 좌절을 겪지 않은 기업들도 진정한 의미를 가진 기업문화가 없다. 기업문화는 기획된 것이 아니라 팀 침전과 축적된 것이다.

(4) 기업문화는 기업의 지속적인 발전의 동력이다. 기업문화는 진짜가 아니라 기업과 기업의 구성원들의 역련이 필수다.

(5) 기업문화는 각 그룹의 사람들이 무엇을 하는지 알고 무엇을 할 수 없는지 알 수 없고, 회사와 개인의 최저 라인과 기준을 건드리지 않는다.

기업문화는 기업에 의존하고, 기업이 생기고, 기업이 소멸하고, 총괄하거나 외적 표현 형식이 없어도 기업문화는 여전히 존재한다.

성공한 기업 문화의 대외는 어느 정도의 인력 작용을 가지고 있으며, 내에는 일정한 응집력을 갖춰야 한다. 우수한 기업 문화는 다음과 6가지 특징을 갖추어야 한다.

(1)직원들의 광범위한 인정과 옹호적인 가치관을 얻을 수 있다.

직원들은 기업 문화를 인정해야 진정한 문화다.

실제 기업 관리 업무에서 많은 기업 사장이나 자신도 인정하지 않는 것을 주관하고, 또 직원이 집행해야 한다는 것은 진정한 기업문화가 될 수 없다.

(2)기업 문화의 지도하에서 일할 수 있다.

한 기업의 가치관은 이렇다. 실제로 사람이 되어 진실을 인정하고 일을 하는 것이다.

그러나 이 기업과 직원들이 할 때 완전히 달라졌다.

기업은 늘 제 시간에 임금을 지급하지 않고 직원들의 약속은 현금을 지키지 않고, 그러자, 그러므로 사장은 직원들을 속이고, 고객을 속여 고객을 속이고, 그들의 방법과 실제는 성실하고 진실한 일을 인정하고, 성실한 일을 인정하는 것은 매우 다르다.

(3)기업 직원들에게 강한 책임감이 있다.

우수한 기업문화는 직원들에게 사명감과 책임감을 느끼게 할 뿐만 아니라 직원들의 적극적인 일을 격려하여 직원들이 미래에 대한 동경으로 충만해지고, 반대로 직원들을 소극적이고 비관염세까지 생기게 하고 자살하기도 한다.

최근 후지강 회사의 잇따라 점프 사건은 이를 증명했다.

부유하게 된 직원들이 뛰는 주요 원인은 3개: 개인 직장 사정이 낮고, 둘째는 사회적 경쟁 압력이 크다. 3은 기업 관리가 문제이고, 이것이 가장 직접적인 원인이고, 부유하고 있는 기업 문화 건설이 부진할 수 없다는 것이다.

일부 직원들이 부정적인 심리와 행위를 야기시켰다.

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(4)간략하고 명쾌하고 솔직하다.

기업 제도 및 제도 문화

제도는 모두가 함께 준수하도록 요구하는 일 규정이나 행동 규범이다.

기업 제도는 기업에 있는 행위의 준칙이다.

직원들은 제도에 의존하여 자신의 행위를 평가한다.

포함: 도덕 표준, 법률 법규, 사람됨 등.

중국에는 규칙이 없고, 방전이 되지 않는다는 속담이 있다.

규칙이 없으면 기업이 혼란에 빠진다는 뜻이다.

이런 소박하고 중요한 사상은 옳지 않다고 생각하는 사람이 없을 수도 있지만, 삶에서 사람들이 무시해서는 안 된다.

그러면 일반적으로 우리 기업에는 어떤 기본적인 제도가 있을까?

승진 제도.

한 기업의 수요가 끊임없이 발전해야만 인재를 제압할 수 있다. 이런 승진된 문화는 매우 전형적인 인재의 문화이다. 발전하지 못한 기업은 승진할 기회가 없다. 이런 직원들도 발전하지 않고, 기업의 안정과 끊임없이 발전하는 전제 아래 기업의 승진 제도를 제정하는 것이다.

좋은 기업, 기업은 직원들이 발전하는 공간을 보게 할 수 있다. 발전의 전망이 없는 회사는 직원들이 스스로 발전하는 방향을 취할 수밖에 없다. 결국 직원들은 따로 길을 나섰지만, 발전의 전망이 있는 기업이 기업이 기업의 승진 제도를 제정하는 데 주의해야 한다. 승진체제는 공평하고 공정한 것이며 어떤 표준 직원이 어떤 일자리를 맡을 수 있을지, 일부 기업들이 승진기제제제에 많은 기업이 있다. 하지만 집행 과정에서 오류를 이끌고 편성을 집행하는 것은 편향성이 있다는 점에서 직원들의 적극성을 완전히 타격하게 된다.

그래서 좋은 승진 체제가 좋은 효과를 볼 수 있습니다:

1.

직원 설계 직업 생애 계획, 직원들 이 사업 및 회사 발전과 진보, 미래의 희망, 그리고 개인의 노력 방향을 보여 준다.

2.

직원들의 업무 열정과 적극성을 높이고 자신의 잠재력을 발굴하는 동력.

3.

직원들이 끊임없이 자기 향상 과정에서 직원들의 책임감, 사명감, 가치관을 증강했다.

4.

직원들을 정해 회사의 대방향에 따라 자신의 목표를 설계하게 하고, 이런 회사의 목표는 당연히 직원들의 자신의 목표로 바뀌게 된다.

이런 승진 제도를 장기간 집행하고 꾸준한 직원이 승진 메커니즘에 규정된 목표를 달성하고, 결국 직원들이 원하는 것을 얻게 된다면 승진기제는 점점 문화가 됐다.

(2) 격려 제도 (경쟁문화)

격려 는 사람 의 잠재 능력 을 자극 하는 것 은 작업 자체 에서 생기 는 내적 인 요소 를 포함 해 일 이 갖 는 도전 성, 큰 책임, 성적 이 성인, 발전 가능성 을 얻을 수 있다.

격려 요인만이 직원들이 만족하는 근본적인 요인으로, 비로소 진정으로 직원들의 업무의 적극성을 높일 수 있다.

격려는 격려와 마이너스로 나뉜다.

격려하는 것은 일반적으로 우리가 말하는 정면적인 장려방식으로 한 사람을 격려하고, 비판 교육을 자극하는 방식으로 한 사람의 끊임없는 고객의 단점을 인정하고, 결국 기업과 자신이 원하는 목표를 달성한다.

그러나 격려와 마이너스 격려는 양날의 검이며 부적절한 운용이 오히려 반항을 맞았다.

그렇다면 격려와 마이너스 격려에 대한 효과적인 통합과 운용을 어떻게 합니까? 다음 요점은 참고하시기 바랍니다.

1.

상은 아깝게 여기고 벌은 모질게 해야 한다.

2.

장려는 앞당겨 계획해야 한다.

3.

시상식은 성대해야 한다.

4.

정기와 무기한 상여금.

5.

상장, 징벌 제도화 {page u break}

6.

회사의 직위등록에 따라 격려와 징벌의 경중이 분명하다.

7.

금전의 장려는 끝이 없고 유지 주기가 짧다.

8.

정신적 격려.

사실 다른 회사, 다른 지도자, 다른 팀, 벌칙과 격려의 방식과 방법에 대한 수법은 다르고, 다른 사람을 상대하는 방법도 있지만, 가장 중요한 것은 수요에 따라 장려, 성과에 따라 처벌을 받는다.

장기적인 집행과 이런 제도에서 장려를 받게 되고, 이 과정에서 접촉 제도의 최하선에서 벌을 받게 되고, 점점 상려가 늘어나고, 벌은 점점 적어지고, 한 사람마다 더 업무의 목표와 측이 향하고 있다. 이런 사실 회사의 경쟁 문화는 이미 형성되었다.

(3)일자리 제도

사람마다 각기 다른 직장 캐릭터가 있고 일자리다.

일자리 제도는 직장인들에게 어떤 일을 해야 할지 구체적으로 어떤 책임을 져야 할지, 결국 이 제도를 통해 각 기업의 구성원들의 직무를 각각 책임지게 한다.

물론 위의 기본적인 제도를 제외하고도 많은 기업의 제도가 소개되지 않고, 가장 중요한 것은 제도가 시행되어야 한다. 이러한 제도는 사실상 하나의 제도이다. 이러한 문화는 사실 이미 형성된 것이다.

삼지도자 문화

우리 앞에서 지도자가 어떻게 하면 지도자가 반드시 갖추어야 하는 자질을 갖추고, 지도자의 행동은 기업의 원칙과 준칙이 되고 실제로는 지도자의 문화이며, 지도자는 기업에서 최고 권력 소유자로서 그의 처사의 원칙과 방법은 자연히 모방하고 있기 때문에 지도자의 행동규준칙을 중시해야 하며, 지도자의 단점은 한 기업을 만겁의 경지를 가져올 가능성이 높다.

지도자의 문화 포함:

(1) 지도자가 일을 하고 기업의 태도와 책임이 있다.

지도자는 자신의 일심으로 자신의 사업에 몰두하고 자신의 사업을 끝까지 견지하며 고난을 겪을 때 용감하게 책임질 용기를 만끽하는 등 중요한 기업문화다.

(2) 지도자의 태도.

자신의 협력 파트너에 대해 자신의 직원들을 대하는 것은 진심 어린 마음을 품고 자신의 직원들에게 관심을 가졌고, 국민을 사랑하는 마음을 관용하는 것은 모두 좋은 기업 문화다.

(3) 위기의 처리, 양호한 마음가짐과 과단한 태도와 영패하지 않겠다는 결심으로 직원들은 언제나 따라간다.

그래서 지도자 문화는 기업문화가 빠질 수 없는 일부, 회사의 일종의 인도적인 문화이며, 기업의 문화는 대부분 지도자 문화부터 발전하는 것이다.

감사 문화

자고감사는 중화민족의 우량한 전통이다. 한 사회는 감사한 마음을 가져야 한다. 한 기업은 같은 감사한 문화를 필요로 한다. 성공한 기업 직원들 자체가 감사한 마음이 있다. 한 사람마다 감사하고, 오늘 가진 모든 것을 배워 감사하고, 한 가지 원망, 조금 더 많이 이해하고 있다.

일반 감사 문화가 할 목표:

(1) 모든 직원들이 기업에 감사한 마음을 품고 있다.

이는 누구나 다 할 수 있는 것이 아니다. 기업이 모든 직원들을 만족시키지 못하기 때문에 모든 직원들이 원하는 목표를 달성할 수 없기 때문이다. 가치관이 다르기 때문에, 많은 기업에서 떠나간 직원이든 떠나지 않은 직원이든, 기업에 감응하는 마음을 가져야 한다.

기업에 대한 불만이 있을 수도 있지만, 이 기업의 기간 동안 이 기업은 자신이 가져온 진보와 인식의 향상에 대한 평가가 줄어들게 된다.

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(2) 직원들 하나하나가 그의 상사에게 감사하고, 인생의 성장을 도와준 것에 감사하고, 그 사람마다 도움을 줬는데, 지금은 잘 지내지 않았다고 말할 수도 있지만, 그들이 없다면 지금보다 더 나빠질 수도 있다.

이들이 이 과정에서 자신의 아이디어에 대해 감사드립니다. 우리는 어떤 직원들이 눈물을 머금고 떠나는 것을 보고, 그가 이 팀을 아쉬워하기 때문에, 일찍이 나라를 돕던 사람들을 애석하게 하기 아쉬워하고 있습니다.

(3) 모든 사장과 관리자들 모두 자신의 부하들에게 감사해야 한다. 그들이 없기 때문에, 네가 오늘 이런 성과를 얻을 수 없는 것은 그들이 너의 성공을 만들어낸 것이다. 그들이 지금 모든 것을 가질 수 있기 때문에, 진심으로 그들을 다루고, 조금 더 성공시킬 것이다.

(4) 기업의 모든 사람은 우리 고객에게 감사해야 한다. 그들의 지지로 기업의 오늘이 있기 때문에 열심히 봉사하는 고객은 우리가 최소한 해야 한다.

고객이 정서가 있을 때, 우리는 자신을 자제하고 인내심을 좀 가져야 한다.

(5) 우리 모두의 동행적에 감사하고, 그들이 기업의 오늘을 만들어준 그들이다. 당신의 소위 벌칙, 당신의 기업과 직원들을 더욱 강대하게 한다.

강희는 60대생에 "대청조의 오늘, 짐이 오늘 있었으니, 내가 평생 죽을적, 오삼계, 정경, 갈단"이라고 한마디 했다. 강희는 천고일제, 대청나라가 강건성성성세를 거두었다.

다섯, 창조 및 열정 문화

창의력은 경쟁력이다. 한 기업의 성공은 영원불패의 마음을 필요로 한다. 항상 자신의 일에 대한 열정을 유지하는 것은 일종의 태도이다. 일종의 기업의 정신이며, 동시에 끊임없는 격려권체계의 직원이 창의되고 기업의 발전에 대한 헌책으로, 공평한 소통을 하는 환경과 토양의 창조는 기업을 앞으로 나아가게 한다.

이런 것들 을 제외 하 고 사실 앞 에 우리 는 학습 형 문화 · 협동 문화 등 모두 기업 이 매우 중요 한 문화 를 관철 하 고 수행 하 고 이 문화 를 착실하 게 하는 일 을 위해 문화 를 제창 하는 것 이 아니라 진정한 기업 내부 의 수요 에 적합 한 문화 가 만들어야 의미 있 고 직원 이 인식 했 다.