아미바식 창업: 마르크 전자상 하나 더 만들기

올해 1월 마르크워피의 전기업체가 한 특수한 직원을 맞이했다: 그는 마르크워피의 전업체 여장 팀뿐만 아니라 업무 파트너로 매커워피에 가입했다.

회사 내부에서는 그녀와 같은 업무 파트너가 ‘바길 ’이라고 부른다.

애미바의 경영 효과에 따르면 새로 늘어난 여장 업무는 보름 동안 80만에서 300만으로 급증해 현재 800만 명을 돌파하고 있다.

이 모든 것 은 기원 이다

최근 몇 년 동안 추진한 아미바 관리 모드.

아미바 경영은 일본 경영의 성벼싱부 독창적인 경영 패턴이며, 본질은 양량화의 부권 관리 모델이다.

조직을 작은 그룹으로 나눠 시장과 직접적으로 연계하는 독립 채산제를 통해 운영하고, 관리의식을 갖춘 지도자를 양성하여 전체 직원들이 경영관리에 참여하게 한다.

그룹 전체에서 지사로 이르기까지 각 부문에 이르기까지 마르크워피는 모두 아미바 경영을 추진한다.

집단 차원에서 각 부문이 독립적으로 채산하고, 자율적으로 손익을 자율적으로 분배하다.

예를 들어 전자업체, CEO 는 일급 ‘바길다 ’고, 각 사업부 책임자는 2급 ‘바장 ’이다.

각 2급'바장'은 전체 업무 단원 건설, 인원 채용, 원가 채산, 프로젝트 추진, 이윤 배분 을 책임진다.

이 시스템에서 회사의 기구를 설정합니다.

성적 시험은 모두 큰 변화가 일어났다.

기구에 설치되어 있어서, 마르크워피의 전기업체는 공정 흐름의 등급으로 팀을 구분하지 않고, 따라서

여장, 아동복, 신발 종류가 다른 품목으로 경영 모듈의 복제는 각각 사업부를 설립하고, 사업부는 독립적인 이윤센터로 삼고 있다.

이렇게 되면 사업부는 운영, 상품, 시장 등 같은 자부처를 가지고 있으며, 반복 건설을 하는 기구를 설치하고, 실질적으로 ‘적당한 사람에게 적합한 일을 하도록 하라 ’는 원칙을 갖추고 있다. 남성복을 익히는 것은 신발에 익숙하지 않기 때문이다.

각 그룹의 책임자는 다른 업종 경험이나 플랫폼을 익히거나 의상에 익숙하다.

사업부 책임자는 판매 앞단에서 어떻게 자원을 취득하고 어떻게 마케팅을 이끌고 팀을 이끌고 나선다.

반면 백엔드, 각 사업부는 공장, 디자인, 공급 사슬을 공동으로 보유하고 있으며, 사업부와 디자인 사이에 각각 구매와 협력관계를 형성하고 있으며, 책임자는 기존의 마르크워피디자인 테두리에서 자신에게 더 좋은 디자인을 선택할 수 있다.

격려 메커니즘에 따르면 KPI 실효가 업무골간의 적극성을 시험해 사업부 책임자의 이윤 분리의 20% 에 따라 직원들은 공헌을 얼마나 나누느냐에 따라 수익을 얼마나 나누느냐에 따라 모든 직원이 적극적으로 발휘할 수 있도록 적극성을 발휘해, 이들에게 회사의 효율을 위해 이익을 얻는 것을 의미하며, 마르크워비 전사들은 즉시 분기 결산을 실시한다.

격려 메커워피의 배후는 마르크피아 전업의 합동업자 제도이며, 마르크워피는 전기상경영을 재창업으로 정의하고, 회사에서는 창업은 직원들의 이익과 공유를 의미한다.

사업부 부처에 대한 부권은 마르크워피의 완전한 폭행을 의미하는 것은 아니다.

전기업체 운영 중 마르크워피의 시행 과정 통제, 가격할인, 매월 경영보고를 청취, 합리적으로 직원 분리원칙을 제정하여 각 사업부의 업무를 감독한다.