백리 그룹 "품종의 왕" 은 교과서 의 구원 을 비교할 수 있다

이 같은 기업이 13개 브랜드를 보유하고 있다. 업계 베스트셀러 브랜드 TOP10 차트에서 6개 브랜드가 이 기업에서 비롯해 시장 점유율이 이 세분분야의 30%를 넘어 국내에서 2만여 개의 매장을 보유하고 있으며 국내 소매업 1위로, 최고봉 시가가 1500억 홍콩 달러에 이른다.

이는 저조했지만 전설적인 기업인, 여신발의 왕백리그룹이다.

2014년 백리 자영 신발 브랜드 매출액 230억 원, 대리

매출액은 170억 위안에 달하며 순이익은 47억 위안에 달하며, 여자 신발 분야에서 신발 분야 전체를 뒤흔들 수 없는 강호지위를 가지고 있다.

그러나 2013년 2월 20일 2012년 신고를 발표한 뒤 2013년 2월 28일 백리가 1500억 시가를 뛰어넘는 이후 자본이 지속적으로 점검돼 시가가 390억 항구로 하락했다.

백려의 이야기는 먼저 백리의 부상부터 시작된다.

메이커 에서 수직 으로 일체화 브랜드 상인

백리의 성장 샘플은 수많은 동업업체들이 수익을 얻고, 백리 양성된 관리 간부로, 많은 벗들이 쟁탈하는 대상이 되고, 중국 신발 분야에서, 백리는 교과서 기업과 황포 군교라고 할 수 있다.

백려 초기의 성공은 생산, 설계, 관리상의 선두적인 모드에서 비롯된다.

백리는 홍콩의 실업가 등요선생이 창립하였으며 80년대, 백리는 대륙의 저렴한 생산원가를 빌려 동남아 시장에 대량의 상품을 팔았고, 나중에 백리는 또 홍콩 지역의 우세를 이용하여 유럽 아메리카의 패션 디자인의 원원을 대륙으로 팔았다.

90년대 초, 이녕, 안타인 등 스포츠 마케팅 및 텔레비전 광고의 대량 마케팅으로 빠르게 시장을 열었고, 백리의 신선한 광고 투출은 또 다른 첨가를 향한 패턴을 채택해 마케팅 주관과 디자인 주관들을 생산주관과 디자인 주관으로 선출하여, 시장의 민감한 정보를 제품 구동력으로 바꾸고, 현재 우리는 소매 가이드모델로, 화웨이의 임비씨는 "포화를 들게 하는 사람을 포화시키게 한다"고 말했다.

바로 이런 선진적인 패턴으로 백리가 대륙에 뿌리를 박았다.

중반, 백리는 상업 모드에서 혁신을 시작하여 제조사들부터 수직으로 일체화된 브랜드 기업의 탈바꿈을 완성했다.

1997년 베리의 과거의 혼합과 산산 패턴을 바꾸어 전매 시스템을 세우기 시작했고, 16명의 비즈니스 파트너와 독립 판매 협의를 체결하고, 이 16명의 중개상이 각자의 영역에서 백리제품을 독점하기 시작했다.

이 16명의 비즈니스 동반자, 백리 CEO 의 후추 선생의 옛 부로 하얼빈 기간에 파프리카를 넣은 학생도 선전 기간 백초의 운전기사가 모두 지방제후가 되었다.

독점 중개업자의 장점은 특히 백리가 비교적 짧은 시간 동안 더 풍부한 시장 자원을 통합하여 브랜드 시장의 점유율을 빠르게 확장시켰다.

하지만 중개업자 의 막강한 결과도 심각하다. 중개업자는 경로를 협박하여 제조업자의 생사를 통제할 수 있고, 또 한 브랜드의 시장이 강할 수 있을지, 현지 판매상의 경영 능력에 달려 있다. 이 두 가지는 분명 백리의 단판이 될 뿐만 아니라, 현재 이 두 가지 점도 무수한 브랜드 메이커들의 난제가 되고 있다.

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백려의 해결책은 ‘ 속박 행동 ’ 이다.

2002년에는 덩포, 성백추 가족 연합 백리 각 중개상, 백리 투자를 공동 설립, 백리 그룹의 독점 판매상이 되었다.

이렇게 되면 백리 고관은 중개상 수중에서 경로를 통해 대권을 통제하고 있다.

2004년 베리그룹은 또 백리 투자의 모든 자산, 베리 그룹이 브랜드, 생산, 디자인, 디자인 등을 완성하였다.

수직 일체화 레이아웃.

2012년 8월 다프니는 계약 훼손 방식으로 2009년 전국 서4급 도시 가맹상과의 협력을 종결해 가맹 모델을 전직 진영으로 바꾸어 여러 개 중개업자들의 항의까지 제기했다.

바리의 로터는 다프네보다 성공적이며 예견성이 있다.

브랜드 매트릭스에서 집합점 모드.

경영 과정 속에서 수매는 백려 고속 성장의 보양기다.

자본의 힘을 빌리며, 밀레에스, 백사도, 영욱 구두업, 예쁜보, 빅, 스테프, 용호 천지, 베로que 모두 백리그룹에 의한 브랜드 협동효과도, 백려의 종합경쟁력을 높이고 있다.

2006년 6월 정주다니스는 경쟁 상대 대상상신마트의 개업활동을 저격하기 위해 베리그룹의 대리를 요구하는 아디다스가 300 세일 행사에 참가했다.

할인과 수당의 갈등으로 데니스는 아디다스 봉함령을 내리고, 베리회사는 데니스 매장에서 운영하는 아디다스, 나이크, 베리, 사카투, 천미의, 그의 모든 브랜드가 궤를 철회하고, 마지막에 다니스 타협이 일단락될 예정이다.

초기 백화점 대부분은 자영 상품으로, 후기 국외 소매업의 인용공장을 유치하고, 백화점은 공급업체를 위해 장소를 제공하고, 공급 업체는 사람, 물건, 가격.

그러나 백화점은 자신의 경쟁력을 유지하기 위해 공급업체의 가격을 조정해 소비자를 끌어들일 것을 요구하며 공급자의 이익을 줄이고 자연히 공급자에게 배급을 받는다.

작은 공급업체는 백화점에 몸을 의뢰하고, 감히 화를 내지 않고, 백리그룹은 다르고, 백리그룹은 여러 유명 브랜드를 가지고 있으며, 다양한 국제 12선 스포츠 브랜드를 대리하고, 다브랜드의 매트릭스가 백화점의 중점 상담 대상이 되고, 중요한 이윤 공헌자가 되고, 많은 백화점은 백리의 공급업체에 대해, 위치, 인테리어, 단추점 등 전방위 혜택을 준다.

2006년 베리그룹이 백화점 초VIP, 할인 배당을 누릴 경우 시간의 추이와 소비 업그레이드, 더 많다

국제 브랜드가 중국 시장에 진출하는 상업의 인류 무기가 되고, 백리는 이전부터 없어서는 안 될 수 없는 공급상으로 변함으로써, 지위가 이전보다 못하다.

이에 백리는 자신의 전략적 혁신에 대해 전개했다.

한편 집합점의 포석을 강화해 도박운동성과 백리MAP 집합점 포석력 강화, 한편으로는 하몰 가격대가 길가의 업태를 내놓은 15MINS 평가 브랜드가 매장 할인 혜택에 대한 대응에 나섰다.

다브랜드협동의 우세, 한편 전자비즈니스 공급 체인 측면에서도 다양한 신발 브랜드의 상품을 가지고 있기 때문에 백리가 수직 B2C 분야에서 웃음을 자아냈다.

2009년 11월, 자영 방송인 플랫폼 타수망 (흥미 있는 친구가 졸작'시에베리 설모')를 검색할 수 있으며, 2011년 우매망 을 인수, 타수망을 함께 합쳐 쇼핑몰에 나선다.

그러나 동업제는 수직자영 방송사 플랫폼이 성적이 평등해서 경영을 포기할 때 백리의 선택은 고수, 2015년 중까지 백리전자상들이 영리를 맞는 것은 매우 귀중하다.

오늘까지 다브랜드 매트릭스, 집합점과 전자상거래는 여러 브랜드들의 최종적인 이상이다.

오픈 라인 아래 유량, 다시 백리

동업에서 보면, 백리는 우등생으로, 사실상 백리의 고민이 적지 않다.

신발 종류와 같은 가게의 판매는 3분기 연속 하락하여 대량의 신발류 매장을 닫는다.

CEO 산초는 구두류 판매 표현이 구조적 문제로 인해 비주기성 문제가 아닌 단기간 내에 개선되지 않는다고 밝혔다.

백리 대리의 운동화 실적 증가는 좋지만, 일방적으로 체육용품업과 난화와 관련돼 있으며, 반면 통합 인수업체와 형성된 협동효과와 관련이 있다.

더프니, 더프니, 천바이두, 토요일 몇 개의 우상들의 경영 상황도 낙관적이고, 다프니와 천바이두의 수입, 모리, 순이익 모두 수준이 하락하고, 토요일의 순이익도 크게 떨어지고, 자본 측도 빈틈없이 비어 있다.

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그럼 백리가 리로 다시 정상으로 돌아갈 수 있을까?

여기까지 읽은 당신은 백리의 핵심 경쟁력을 고려해 보면 공급 사슬입니까? 브랜드? 아니면 채널 네트워크? 종합경쟁력의 각도에서 보면 백리의 단판은 눈에 띄지 않는다.

하지만 백리의 브랜드 경쟁력은 강하지 않다. 일개 브랜드의 단개시장점유율은 높지 않다. 시장 점유율이 가장 높은 브랜드도 5%를 넘지 않는다. 공급 사슬의 우세는 백리만의 장점이 아니라 비슷한 제품 스타일과 디자인이 오히려 공급 사슬의 폐단이 되며, 강력한 소매 네트워크와 인재체계는 백리의 가장 설득력 있는 핵심 경쟁력이다.

2015년의 의류업 연도 관찰에서 필자는 백리 포스덴, 메르스팡 등 몇 가지 품종의 왕이 전형 불안증에 빠졌다.

보스턴, 신드롬이나 고위 관리자에게 힘을 주지 않고, 미테스크바는 인터넷과 과학기술 분야에 발을 들여 수온과 수영 자세에 적응해야 하고, 백리는 침묵기에 빠져들며 큰 자백을 기다리는 것 같다.

2010년, 그때, 경동은 3C 시장과 텐센트 이쉰, 국미, 소녕 가격전, 그리고 당당당망, 범객망과 종합 전력전 을 펼쳤다.

그때의 경동에 대해서는 강을 건너는 졸과 같이 힘껏 앞으로 나아가고 있다.

이때의 백리, 여자 신발 시장 정상의 천장이 돌파하기 어렵지만, 운동 업무는 빠른 성장 공간도 많은 공장의 제형 전략에 대한 제한을 받고 있다.

피시경동은 3C 분야의 위치로 백리의 구두류 분야 위치와 같이 품목의 복합경영을 확충해야 한다.

그 백리는 커다란 모집을 확대하고 품종을 확장하고, 유량의 복합경영을 진행하며 예측할 수 없다.

방식 1: 덧셈, 합병.

합병은 백려가 뜻깊은 확장 수단을 운용하기 위해 백리의 인수가 신속한 제품의 레이아웃에 경향이 있으며, 미래, 백리나 여자 신발을 둘러싼 유량 입구로 어린이 제품, 패션 상품, 여성의 생활류를 합쳐 운영하고 있으며, 여성 고객에게 복합경영과 동시에 집합점 상품 종류를 보완하고, 심지어 테마백화점에 진입한다.

이런 방법은 백려가 익숙하고 가능성은 비교적 크다.

방식 2: 레이아웃 지능 착용, 미래.

스마트 착용은 막 시작됐지만 이미 많은 업계 내 기업들이 앞을 보고 있는 산업 포석이다.

지상 창신 전방의 선전시에는 이미 500여 개의 스마트 착용 관련 업체를 보유하고 있으며, 스마트 착용은 선전 5위 미래 산업으로, 본사에서 심천에 설립된 유명 구두업체 백리, 자연히 많은 스마트 착용 업체 각축의 협력 대상, 백리도 이 분야를 앞당겨 배치해 미래를 도모하고 있다.

방식 3: 선 하선 상호 융합, 혹은 크로스 합작.

100리 전자상 업무는 매출이 지속적으로 증가했지만 전체 업무의 비중은 5% 안팎으로 여장전상보다 훨씬 낮았다.

이 측면에서 백리전기상 업무에 대한 전체 업무에 대한 방화벽 역할을 제대로 하지 않았고, 반대로 말하자면 백리전자상도 일신의 힘을 다해 업계의 전기상화를 방어할 수 없을 것이다.

가장 좋은 선택은 선상 가상 재고 및 실물 재고 를 통통 해 합리적으로 매장 의 분포식 창고 를 활용, 선상 과 선 아래 를 모두 개방식 플랫폼 으로, 소매 관리 능력 을 활용해 소비자 를 잘 활용 했 다.

또한 인터넷 여장 브랜드와 협력해 소비자 수출 제품 가방을 둘러싸고 새로운 사고방식을 잃지 않는 것이 백리탐색할 만하다.

업계 불범한 선례, 라하벨 2억의 주식 7격격격, 구목왕은 1200만달러로 주식 한도의사사로이 입주했고, 특은 3억24억위안 전략투자환미그룹 (환미만, 초어, 초어, 생활은 왼쪽에 있다.

방식 4: 세분품류, 한층 경로 침몰.

지난 10여 년 동안 백려의 제품의 위치와 점포 전략은 백화점의 발걸음을 따라 대중 도시 소비군에 절단했지만 중소도시에 대한 소비군체는 완전히 덮이지 않았다. 2012년 대중 평가류의 15mins를 내놓았지만, 상품이 풍부한 정도와 팀을 합쳐 채널 포석에서 공간을 높이고 있다.

이 점에서 가능성은 최소한 백리에겐 더 세분과 더 침몰한 수익이 백리를 움직일 수 있을까.

백리가 직면한 고민, 많은 기업들이 미래에 나타날 것이고, 나타나지 않을 것이며, 당신의 기업이 아직 크지 못해 우수하지 못하다.

백리의 성장은 제조업체부터 브랜드 기업까지 브랜드의 행렬부터 소매 완판까지 업종까지 수직전자 상거래의 생존자, 백리는 시대의 모든 고점을 빠뜨리지 않았다.

과거에는 백리가 업계를 이끌고 성공을 거두고, 현재 백리는 자신을 이끌고, 새로운 미래를 도모하고 있다.

환영 교류, 저자

후기 본문 성문 후 48시간, 백리는 다시 법보 인수를 제기했다.

바이리 국제는 24일 오전 이탈리아 데님 브랜드 리플레이 모사 Fashion Box SpA 를 인수 선언, 양측 합자회사를 세우고 중화구 시장을 확장했다.