한도의사: 메커니즘만으로는 부족하고 관건은 능력이다

한도의는 이미 인터넷 기업이 아니다. 능력상 의류 기업이다. 이것이 바로 우리의 인터넷 + 시대, 만중들이 혁신적인 보수로 볼 수 있다. 다만, 새로운 방법론으로 실천을 지도하는 것은 우리의 시대의 혁신이다.

현재 한도의사 앞에 놓여 매일 해결해야 할 것은 어떻게 관리와 22키의 브랜드 (입항 포함 브랜드)와 267개 그룹의 일상 운영으로 이 브랜드들이 지속적으로 성장할 수 있다는 것이다.

큰 관리구조에서 보면 한도의사는 세 사람마다 한 팀으로 구성되어 있으며, 세 개 소조는 한 팀이고, 3부터 5개 대조로 구성되어 있으며, 3부터 5개 대조로 구성되어 있으며, 부분은 브랜드다.

그러나 각 브랜드의 규모가 다르기 때문에 이런 분업은 물론, 예를 들어 HSTYLE 여장 브랜드는 4개 대부지만, AMH 는 1개 대부만 있는 것으로 관점에서 볼 수 있다.

옆 협동 측은 그룹 위에는 주관, 지배인, 지배인, 협조팀과 팀을 책임진다.

조조영광각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각각측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측측압력이 좋지 못하면실실실실실실실실실적불좋지 못하경우 실실실실실실실실적영향서서서서서서서서서서서서서서서서서서서서서그룹에 뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰어뛰게 느끼느끼느끼느끼증예를 만약 조조조조조조조조조조소팀팀에 상상조정 문제는 반드시 합리적인 이유를 주어야 하며, 점차 관인의 의사와 능력을 형성해야 한다.

조영광은 부처제에서 그룹제로 전환하고 효율곡선은 높을수록 낮은 과정이라고 판단했다.

부서제 하에 장관은 결정을 내리고 직원들이 집행하고, 전업에 있어서 효율은 반드시 그룹제보다 높았고, 철거한 뒤 각 그룹의 머리는 모두 부서장이고, 경영을 신경 써야 하는 문제인데, 그는 시간을 잘못 들여야 하며, 이 시스템의 능력을 갖추고 있을 때 효율이 높아질 수 있다.

그러나 ‘ 오히려 핍박 ’ 이라는 메커니즘만 있으면 부족하고, 강한 중앙 능력을 형성해야 한다.

조영광은 주관, 사장의 관리 행위를 ‘서비스형 관리 ’라고 부르며, 우리의 다방면에 따라 연구, 회사 차원에서 각 키의 브랜드, 그룹에 대한 지원과 서비스를 다브랜드가 지속적으로 확장되는 가장 중요한 원인으로, 세 줄로 나눌 수 있다.

그 하나는 규모와 성장성 구분에 따라 그룹 총괄적으로 두 팀을 설립하고, 브랜드 기획팀과 운영 관리팀을 운영한다.

브랜드 기획조의 자리는 브랜드가 ‘무미유 ’를 걷는 과정을 돕고, 전기의 시장조사, 상표 등록, 지적재산권 보호 등을 포함해 0 ~1000만원까지, 이 단계의 브랜드는 모두 이 그룹에서 여러 가지 일을 해결할 수 있도록 돕는 데 있다.

운영 관리팀의 기능은'어릴 적부터 크기'에 있다. 1000만 개가 지나면 주로 이 팀이 지원한다.

이런 기구는 회사'소방확대'의 전략과 일치한다. 브랜드가 어렸을 때 브랜드 기획팀과 운영 관리팀이 도움을 주고, 총경영도 작은 브랜드의 책임자로 정기적으로 문을 열고, 브랜드가 일정 규모가 크면 성인례를 치르고, 독립을 위해 본부 기능을 점용하지 않을 것이다.

둘째, 기능과 파트너들의 주의력에 따라 구분하여 제품과 마케팅 학과로 나누고, 제품은 유군광이 책임지고 마케팅학과는 조영광이 책임진다.

조영광은 “사실 우리 브랜드 모두 이 두 부처로 구성되어 있으며 각 브랜드의 표배는 15명, 10명, 5명이 마케팅, 즉 제품 팀과 마케팅 팀, 상품이 없기 때문에 제품의 부화에 대한 부화, 그 마케팅 능력에 관건이 있는데, 당신이 어떻게 제련을 어떻게 기획하는지, 능력은 있고, 브랜드 분업은 주로 우리 두 사람이 책임지고, 몇 개, 다른 파트너 별로 직접 관리하지 않는다 ”고 말했다.

조영광이 말하는 다른 몇 명의 파트너, 장홍노는 주로 재무센터와 고객센터와 오진타오가 주로 인사센터를 담당하고, 두정국 주관생산센터다.

조영광은 함께 소규모 나눔에서 이야기를 나누며, 한도의사가 오늘까지 가장 중요한 것은 파트너제였다. 그는 ‘기업 창시자의 가장 핵심적인 부분은 사람을 찾는 것 ’이라는 견해를 비교했다.

그는 “ 내가 사람을 찾는 것이 원칙이 있는데, 나보다 능한 사람만 찾고 원칙적으로 그는 나와 협력해서는 안 된다 ” 고 말했다.

또 다른 장소에서 조영광은 “나는 정말 대단하지 않다고 생각하지 않지만 내가 대단하다는 것을 알고 있는 것이다.

파트너 모두 나보다 우수하다. 명리상 내가 가능한 한 존중 (4명의 파트너 지분을 합치면 약 39%)이 된다. 내가 성사할 수 있을지만 신경 쓴다.

셋째는 기획부가 전공 지원을 제공한다.

한도의사의 기획부는 100명에 가깝다. 2600명의 직원의 총수를 상대로 놀라운 비율이다.

기획부는 자세한 기획안을 작성해 브랜드와 품종의 제품 구조와 판매 리듬을 파악해 브랜드 기획팀과 운영관리팀을 위한 전문 건의를 제공한다.

총괄 주임 자붕은 "한도의사, 제품 설계는 카드 기획주기로 하는 것이기 때문이다. 우리는 전문 기획부가 있고, 상품은 생명주기가 있기 때문이다. 당신은 어느 시간대에 어떤 상품을 원하는지, 당신은 언제든지 계산서를 내리려면 엄격하게 카드를 넣어야 한다.

그리고 상품 비율, 너무 치우쳐서는 안 됩니다. 디자이너의 개인적인 선호로 인해 어떤 종류가 크게 생겨서는 안 됩니다.

이것은 몇 개의 상자를 제시하는 것과 비슷하다. 예를 들면 100개의 상의의 상자, 50개의 바지의 상자 위에, 네가 다시 상의를 설계하고, 100개를 설계하고 싶다면 된다. 너는 10개의 바지만 설계하고 싶으면 안 되고, 너는 30개만 기대면 된다. 즉, 판매곡선을 맞추고 상품의 비율을 맞추어야 한다.

이것은 사실상 규칙에 따라 일을 처리해야 하며, 계획도 없이 체계 공사이다.

기획부는 사실 큰 데이터 분석팀이었고, 그 경험은 우리에게 왔다.

조교, 그것은 이미 2, 3개의 생명 주기를 걸었기 때문에 점차 알게 되었다.

물론 기획안은 참고일 뿐이며, 이렇게 하면 비교적 좋다는 뜻으로 디자이너가 자신의 생각에 따라 채워 넣을 수는 없지만 너무 편파해서는 안 된다 "고 자붕이 말했다.

디규나의 창시팀은 2014년 2월 한도의사체계에 합류해 그동안 중로년 여장시장에서 7년을 경운해 브랜드 이름은'아모레퍼스', 점포 등급은 5황관으로 합류한 뒤'디규나'로 이름을 바꿨다. 2014년 4월 출범, 1년 4월 1600만 매출을 하지 못해 담당자.

이에 대해 만족을 표하다.

나는 그가 기획부의 견해에 대해 이타오가 “ 제품 계획은 사실상 전체 시장에 대한 예판으로 브랜드의 증속 통제에 시련된 것은 당신의 이 팀의 제품 능력, 판매 능력과 종합관리능력이다.

이전에 우리는 이것을 몰랐는데, 초래한 결과는 매각을 잘 팔고 나쁜지 모르며, 물건을 압박하면 창고를 정리해야 한다.

만약 내가 이전의 방식을 ‘ 토팔로 ’ 라고 부르면, 지금처럼 계획과 리듬에 따라 하는 방법은 바로 ‘ 정규군 ’ 이다.

사실이 증명하는 것은 유익하다.

자사 브랜드에 대해서 말하자면, 제품 계획은 하나의 성장 속도를 가속화하고, 둘째는 성장 질량을 높이는 것이다.

한도의사 그룹제는 합병불발의 논리가 두 벌이 있다. 아래로 내려앉은 사람들이 혁신하고, 둘째는 스스로 아래의 중앙 통제다.

어떤 의미에서 기획부는 한도의 발급위와 데이터 센터에 해당하고, 역사적 데이터, 연도의 폴라로이드 리듬을 참고하고 목표를 세우고, 팀별로 나눠서, 각 소조, 각 조별, 분기, 분기, 연도, 자세한 심사 지표가 있다.

기획부의 효과적인 통제는 전체 공급 체인에 대한 조율 작업이 매우 관건이라고 할 수 있다. 그렇지 않으면 매년 그룹 제작이 책동한 수만 가지 제품의 목록을 내리고 리듬 제어가 없어 순전히 죽음을 찾는다.

화웨이 회사가 늘 언급하는 ‘ 기업이 성공하지 못하고 성장 ’ 과 같다

마찬가지다.

우리의 연구감에 따르면 한도의 관리진은 여전히 왕성한 창업 정신을 유지하고 있다.

조영광이 말하는 것처럼 O2O 는 온라인이 아닌 온라인이 원샷이 아니라 오프라인 테노원라인, 결국 어느 날 전통기업과 인터넷 경쟁을 할 때 한의원이 빠지기를 바란다.

이것은 아마도 우리가 직면한 환경의 진화: 전기상 분야의 창업창의적 창업으로 최초의 흥분기를 넘긴 후 점차 실질단계에 들어서면서 진정한 대결이 시작될 것이다.

커뮤니케이션이 아니라 인터넷을 통해 상업으로 복귀하는 본질은 결국 이 사업의 본질을 더 잘 아는 기업이 될 것이다.