무인량품 금메달 기업 정성기

10년 넘게 무인량품은 한때 도산 위기에 처해 제3임 사장이 무대에 올라 대대적으로 개혁을 수행하고, 2년 만에 흑자로 전환해 일본 기업사 사상 무인신화를 세웠다.

최근 몇 년 동안 많은 중국인들이 사랑했던 일본 브랜드 ‘무인선품 ’이 상상할 수 있을까? 무인량품, 1980년대 창립된 일본 국민 브랜드, 전체적으로 저조한 일본 경제 대환경에서 독보적인 모습을 드러내며 현재 전 세계 24개 국가전점에서 일본 세계화 가장 성공한 브랜드 중 하나다.

무인량품은 10년 전 위기에 직면한 것으로 알려져 있다.

2001년에 수십억 엔까지 적자를 기록했다. 편자는 약 568만 위안, 일본은 당시 무인량품이 안 된다.

무인량품 기생의 원인은 무엇일까? 답은 바로 제도다.

2001년, 제3임 사장의 송정충삼이 부임했다.

그는 “ 마귀는 제도에 있다 ” 고 굳게 믿었다.

겨우 2년 만에 무인품의 적자가 흑자로 바뀌고, 2005년 1410억 엔을 창업하다.

일본 기업사의 무인신화를 써라.

최근 송정충삼의'무인량품 90% 제도'의 중국어 버전은 중국 대만에서 출판돼 무인품에서 바닥에서 역전승하는 비결을 처음 밝혀냈다.

도대체 어떤 개혁인지 파산 위기에 처한 회사를 오늘날의 일본 금메달 기업으로 만들까?

2,000 페이지 지도 수첩 수립 표준

무인량품 건립 제도의 첫 번째 기초는 바로 지도 수첩을 세우는 것이다.

가게마다 지도수첩이 하나 있는데, MUJIGRAM 이라고 불리고, 점포 개발부는 본사와 함께 ‘업무 표준서 ’를 따로 가지고 있다.

원래 과거 무인량품의 경영을 봉행하는 것은 ‘ 경험주의 ’ 가 서로 다른 분점의 감각에 따라 공동의 노력이 부족했다.

이 두 지도수첩은 첫 번째로 업무에서 부딪힐 수 있는 각종 상황을 모두 표준화하고 직원들에게 일제히 노력하는 목표를 가지게 한다.

이 밖에 회사의 경영, 상품의 개발, 매장의 진열은 고객을 어떻게 접대하느냐도 거세게 남아 있다.

'MUJIGRAM'만이 2000페이지를 누적했다.

이 두터운 작업 수첩을 만들기 위해서는 개인의 경험이나 직각적인 업무제도화, 회사에서는 많은 사람들의 업무 기교와 지혜를 누적할 수 있다는 것이다.

직원들이 어떤 문제도 닥쳐도 주관이 없으면 지도수첩을 참고하면 순조롭게 문제를 해결할 수 있고, 집행력을 높일 수 있다.

일선에 가서 직원들의 마음을 경청하다

대기업이 흔히 통폐가 있는 것은 지도자와 제일선 직원들의 생각에 차츰 떨어지는 것이다.

지도자는 반드시 일선에 직원들의 마음을 기울여야 본사에서 볼 수 없는 문제를 볼 수 있다.

그러자 그는 부임 후 첫 번째 일을 전국 지점으로 시찰해 매장 직원들의 심득에서 두 가지 중요한 제도가 생겼다.

하나는 베스트셀러 찾기 제도다.

즉 가게에서 가장 잘 팔리는 10가지 상품을 장악하여 눈에 띄는 곳에 진열해야 한다.

이 제도는 실적이 높아질 뿐만 아니라 재고 관리도 원활하다.

또 무인량품의 독특한 일품입혼 제도도 일선 직원으로부터 탄생한 아이디어다.

이 제도는 각 분점의 모든 직원들에게 각자 팔고 싶은 상품을 결정할 수 있고, 저렴한 시매가격으로 판매할 수 있게 한다.

자신이 좋아하는 물건이기 때문에 직원들은 당연히 판매에 돌입한다.

이 디자인 제도를 도입한 후 실적이 확실히 뚜렷하게 성장했다.

모퉁이를 파기 보다는 스스로 인재를 기르는 것이 낫다

직원들은 기업의 가장 중요한 자산이다.

많은 기업들이 우수한 인재를 발굴할 방법을 강구하고, 무인품은 “ 원가 발굴에 우수한 인재를 모는 것보다 회사 내부에서 인재를 양성하는 제도를 세우는 것이 낫다 ” 고 신봉할 수 있다.

본래 무인양품은 실적이 좋지 않았을 때 유명 브랜드가 개발상품을 담당하는 인원을 발굴해 문제가 해결될 줄 알았는데 오히려 무인품의 이념을 벗어나 더욱 혼란스러웠다.

그래서 무인량품은'인재 육성 위원회'와'인재 양육위원회'가 설치되어 체계적으로 교육훈련을 실시하여 인재를 회사에서'자라게 한다'는 것이 아니라 바깥에서 심어주는 것이 아니다.

송정충삼은 일반 기업의 용인인상을 바꿔 소위 사회엘리트는 회사에 기여할 필요가 없다고 말했다.

조직 이념과 제도를 마음속에 새겨두는 인재를 회사에야말로 진정한 도움이 된다.

고객 의 의견 을 잘 써서 베스트셀러 를 만들다

무인량품 베스트셀러 상품을 만드는 비결은 무엇일까. 상품개발자 천마천공의 창의보다는 고객의 의견을 제도화 하는 것이 관건이다.

회사마다 객소를 처리할 수 있지만, 진정으로 고객의 의견을 활용하는 회사를 적게 한다.

그러나 무인량품은 매일 전화, 이메일 등 파이프를 통해 고객의 의견을 접수하고, 고객의 의견을 ‘음성안내관 ’이라는 소프트웨어를 입력해 매주 책임자가 한 번 살펴보고 상품에 반영할지 결정했다.

또한 ‘생활양품 연구소 ’의 홈페이지를 설립하여 고객과 소통할 수 있고 상품개발을 겸할 수 있는 제도를 세웠다.

예를 들면 ‘게으른 뼈 소파 ’는 고객의 의견에서 나오는 상품이다.

한 고객의 편지는 “내 방이 작아서 소파를 할 수 없어 소파를 큰 방석에 올려놓을 수 없나?”라며 “지금까지 게으른 뼈다귀 소파는 매년 10만 개 팔리는 상품을 팔았다.

'손님을 귀찮게 하지 않고 보산으로 생각하고 있다'는 무인량품으로 베스트셀러를 만드는 비결이다.

'다이아 '관제 시간 효율 크게 증가

기업 내부의 업무 방식에 관해 무인량품도 끊임없이 혁신한다.

효율을 높이는 것은 줄곧 중요한 철학이다.

예를 들면 기업 규모가 커지면서 결정 과정이 지루해진다.

과거에 한 건의 제안서는 반드시 각 부서에서 회람하고 도장을 찍어야 하며 최종 결정 인수에 이르기까지 왕왕 10개 이상의 도장을 찍었다.

송정충3이 부임한 후 강제 규정에 따르면 서류 한 장'세 개만 찍어야 한다'는 효율을 개선해'속도감'이 되는 기업이 된다.

또 제안 부문에서 집행을 책임지고 책임 귀속할 수도 있고, 모든 부서는 책임이 있다.

또 회사 내부 네트워크도'DINA'라는 시스템을 설립해 디드라인 (완료 기한), 인스타트루션 (지시), Notice (연락), Agenna (회의 기록)의 첫 번째 영어 자모그룹으로 구성되어 있으며, 직원들은 컴퓨터에서 모든 부서의 업무 지시와 연락처를 공유할 수 있다.

일반적인 주관은 기획안을 제안해 달라고 요구하는데, 그렇게 급하지 않다면, 시한을 설정하지 않을 때가 있기 때문이다.

완료 기한이 부족하면 집행, 심사 개선에 연결되기 어렵다.

이 시스템을 사용하여 시각화한 후에는 어떤 일도 탁상공론에 흘러나오지 않는다.

이와 관련해 모든 업무를 확보할 수 있는 것을 제외하고도 기일 내에 완수해야 하기 때문이다.

직원들 사이의 호칭은 무인량품도 특수한 기업문화가 있고, 즉 전체 직원이 선생님, 아가씨를 다른 사람으로 부르고, 주관에 직면하는 것도 마찬가지다.

송정충삼은 많은 조직원들이 자신보다 항렬이 낮은 사람을 만나면 이름을 곧바로 부를 것이라고 말했다.

그러나 이런 당연한 논리에는 종종 강렬한 계급의식이 존재하고 있으며, 직위가 자신보다 높은 사람보다 더 큰 사람을 대하는 분위기가 있다.

이 같은 경우는 상하, 청산적인 조직은 쉽게 이끌어갈 수 있지만, 일부 부속들이 적극적으로 일을 하지 않는 문화를 형성할 수도 있고, 주관의 발견을 두려워해 오류와 문제를 감추기 쉽다.

이에 따라 무인양품 내부는 명칭부터 바뀌는 것이 아니라, 콘텐츠와 의견이 유통되기 위해 소통 효율을 높이기 위해서다.

생산력 향상 규정 은 6 시 반 퇴근 을 규정 하다

일본 기업에게 야근은 일상적인 일이다.

그러나 무인량품은 남다르게, 본사는 “저녁 6시 30분 후 야근을 하지 않겠다 ”고 규정하고 많은 일본 직장인들을 부러워하게 했다. 이런 규정은 직원들에게 “ 무슨 일을 우선적으로 하지 않고 무엇을 해야 하는가 ”라고 강요했다.

불필요한 회의를 줄이는 것은 중대한 돌파이다.

송정충삼은 개회의 목적은'일을 결정하고 집행해야 한다'고 주장하며 기업의 목표는'95%, 계획은 5%'라고 생각하기 때문에 개회 준비시간을 최소화하는 것이 중요하다.

이를 위해 무인량품 규정, 개회 제안서는 A4 용지 한 장밖에 남지 않았는데 "콘텐츠를 농축시켜야 진정 중점을 파악할 수 있다"고 주장했다.

이때부터 회의가 지루한 보고서 시간이 줄어 집행 시간이 오히려 많아지자 회사가 점점 활기차졌다.

현재 무인량품은 이미 4대 사장 김정명이 인수했다.

그는 앞서 양품 계획 상무 이사를 맡을 때, 우물 충우의 유능한 솜씨로 손을 좌우했다.

김정명은 언론 방문을 받았을 때 송정충의 삼학에서 많은 경영의 도를 넘어 가장 중요한 원칙은 ‘ 간단한 규칙에 따라 조직을 추진하겠다 ’ 고 말했다.

이에 따라 무인재는 형식적인 회의, 비효율적인 야근, 장황한 제안 보고서, 모든 것이 정정, 효율, 표준화, 이 제도는 끊임없이 전승되고, 아직까지 제승의 핵심이다.

송정충3은 "좋은 제도를 만들어내면 어느 시대든 기이한 조직문화를 배양할 수 있다고 생각했다"고 말했다. 이 법칙은 무인품의 경험뿐만 아니라 모든 기업에 적용된다.