유명 기업 임금 패턴 비교 및 계시

‘p ’은 인적 자원 관리 시스템의 중요한 구성 부분으로, 임금관리자 및 모든 직원이 가장 주목하는 내용으로 기업 인적 자원 관리에 직접적으로 관계돼 기업의 전체 성과에 큰 영향을 미친다.

각 기업은 모두 탁월한 성과가 있는 임금 패턴을 탐구하고 있지만, 각 기업은 각각 특성을 가지고 있으며 보편적으로 적용되는 임금 모델은 없다.

그러나 현재 주류와 유명 기업의 임금 패턴은 우리에게 고급스러운 사고를 가져다 줄 수 있다.

바로 < p >

바로'strong'의 현재 주류 임금 모드 < < < strong >

의 임금 패턴의 설계는 기업전략을 고도로 따르고, 전략에 맞는 보수 전도는 방향이 없는 무방향 지휘로 기업의 발전에 장애가 될 것이다.

바로 < p >

는 개괄적으로 임금 5가지의 주요 근거로 현재 5가지의 주류 임금 패턴을 형성하고, 직위에 기반한 임금 패턴, 성과에 기반한 임금 패턴, 시장의 임금 패턴, 연공에 기반한 임금 패턴, 연공에 기반한 임금 패턴.

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사전의 strong `의 일자리 기반 보수 모드 < < < strong >

‘p ’은 직위에 기반된 임금 패턴, 명의에 따라 일자리의 가치를 임금 지불의 기초와 근거로, 일자리 가치 밑에서 구축된 보수와 근거, 즉 직원의 기본 임금을 확정할 때, 우선 일자리 자체의 가치를 객관적으로 평가한 뒤 평가 결과에 따라 이 일자리를 부담하는 사람과 이 일자리의 가치에 상당한 기본임금을 부여한다.

통속적으로 말하면 무슨 직무인데, 무슨 돈을 받느냐.

직장에 대해서는 직원들에게 일자리가 객관적이고 안정적이다.

바로 < p >

의 장점: 전통적 경력과 행정급별 지불 패턴에 비해 실제로 같은 직급과 같은 보수를 실현하였으며 내부 공정성이 비교적 강하다.

직위 승진, 급여급도 진급, 근로자들의 노력으로 승진을 위한 적극성을 동원했다.

바로 < p >

의 부족 > 은 한 직원이 장기간 승진하지 못하면 본직이 갈수록 출세되지만 그 소득 수준은 비교적 크게 향상되기 어려우니 그 사업의 긍정성에 영향을 미쳤다.

일자리가 도달한 임금제도는 내부 일자리의 가치를 더욱 중시하는 공평성을 시장에서 비교적 부족한 인재를 뽑을 때 기업 내부의 임금체계의 내향성 때문에 부족한 인재의 임금 요구를 충족시키지 못하고 급한 인재를 끌어들일 수도 있다.

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대표님 `strong `의 성과에 기반한 임금 모드 ` `가 ` `strong `가 `

이 성과에 기반한 임금 패턴은 직원들의 업무 실적을 기반으로 임금을 지불하는 유일한 근거나 주로 업무 성적이나 노동효율에 따라 지급된다.

직원들의 성적 효율을 동일시적으로 작성한 기준을 비교해 성적 임금 인상을 확정하고, 형식은 월급제, 커미션제, 연봉제 등이 있다.

성과급제 는 생산 노동자, 관리 인원, 판매 인원 등에 적용된다.

바로 < p >

의 장점: 직원들의 수입과 작업 목표의 완성 상황은 직접적으로 연결되어 직원들의 공평함을 느끼게 하고, 일을 많이 하고 나쁜 일을 하는 것이 분명하게 여겨진다.

직원들의 업무 목표는 층층의 목표를 통해 분해되면 조직전략이 쉽게 실현된다.

기업은 과도한 인공 원가를 미리 지불하지 않고 전체 성과가 좋지 않을 때 인공 원가를 절약할 수 있다.

바로 < p >

‘p 부족 ’은 개인 성과를 고려할 때 부서나 팀 내부 멤버들의 불량 경쟁을 초래해 좋은 개인적 성과를 얻기 위해 직원들이 협력을 줄일 수 있다.

따라서 팀워크가 제승을 필요로 할 때 개인의 성적이 수입에 대한 작용을 지나치게 강조해서는 안 된다.

성적 평가는 왕왕 객관적 정확함을 하기 어렵다.

대다수 중국 기업에 대한 적게는 기업의 성적 시험 시스템이 완벽하다. 이런 상황에서 소득과 성과를 연계하면 새로운 불공평을 초래할 수밖에 없고, 성적 지불의 격려작용을 초래할 수 없다.

성적 지불 비용 가설 금전 은 직원 의 자극 작용 을 장기 사용 후 불량 의 가이드 를 기업 의 성장 늦 을 때 직원 들 이 높은 물질적 인 보수 를 받지 못해 직원 의 격려력 이 떨어질 때 기업 난관 을 할 수 있 는 것 이 어렵 을 때 이직 이나 소극적 일 을 선택 할 수 있다.

바로 < p >

사전의 strong ‧ 기능 기반 보수 모드 < < < strong >

의 기능에 기반한 임금 패턴은 직원들이 갖춘 능력 /기능을 임금으로 지불하는 근본적인 기초, 즉 사람의 능력 요소로 임금으로 지불하는 직접적인 대상이다.

이러한 패턴은 직원들이 보수를 받는 차이는 주로 사람 자체 능력 수준의 차이이며, 직위 등급의 고하, 직위 가치의 높낮음을 보고 있다.

기능에 기초한 임금 패턴은 통속적인 설법으로 좋은 능력이 있으면 좋은 결과가 있다. 이런 보수 패턴은 기업의 기술자, 기술자, 기술자, 과학기술개발자, 전문 관리자 등에 적용된다.

바로 < p >

의 장점: 직원들이 능력 향상을 중시하면 일자리를 바꾸기 쉬워도 발전할 기회를 늘리게 된다. 앞으로 이 기업에도 경쟁력이 있을 것이다.

행정관리직에서 발전하기 싫은 직원들은 전문분야에서 깊이 들어가 좋은 대우를 받을 수 있으며 기업에 전문적인 기술인재를 확보했다.

직원들 능력의 증가는 기업이 환경의 다변화에 적응하고 기업의 융통성이 강화된다.

바로 < p >

‘p `의 부족 `은 같은 일을 하는데 두 사람의 기능이 다르기 때문에 수입이 다르기 때문에 불공평감을 일으킨다.

고기능의 직원은 반드시 높은 생산이 있을 뿐만 아니라, 즉 기능급의 가설은 반드시 성립되지 않는다면 직원들이 업무에 투입할 것인지를 봐야 한다.

정의와 평가 기능은 쉽게 할 수 있는 일이 아니다. 관리 비용이 높다.

직원들은 자신의 기능을 높이고 조직의 전체적인 수요와 현재 작업 목표의 완성을 소홀히 할 수 있다.

기능 정상에 이르렀던 인재가 어떻게 한층 더 격려할 것인지 약점 중의 하나다.

바로 < p >

'p `strong `시장 기반 보수 모드 ` ` `가 `

의 시장 기반 임금 패턴은 시장 가격에 따라 기업 임금 수준을 확정하고 지역 및 업계 인재시장의 임금 조사 결과에 따라 일자리의 구체적인 임금 수준을 확정하는 것이다.

시장수준보다 높거나, 기업의 이익 상황과 인력 자원 전략을 고려해야 한다.

시장 경제 공급 관계 결정 가격 의 기본 법칙 도 직원 의 임금 모델 에 적용 됐 고 인재 자원 의 부족 수준 은 상당 한 수준 을 결정 했 다.

일반적으로 기업의 핵심 인원에 적용된다.

바로 < p >

의 장점: 기업은 임금 책략을 통해 핵심 인재를 확보할 수 있다.

기업도 대체성이 강한 인재의 임금 수준을 조정해 인공 원가를 절약하고 기업 경쟁력을 높일 수 있다.

시장 정급을 참조하면 장기간 직원들을 받아들일 수 있고, 직원들이 기업 내의 갈등을 낮출 수 있다.

바로 < p >

부족 > 시장 도향 임금 제도는 기업의 양호한 발전 능력과 이익 수준을 요구하고, 그렇지 않으면 시장의 접선 수준을 지불하기 어렵다.

직원 은 시장 임금 수준 을 잘 파악해야 시장 임금 체계 를 인정할 수 있기 때문에 이런 임금 모델 은 임금 시장 데이터 의 객관성 에 대한 요구 를 높 았 고, 동시에 직원 의 직업화 자질도 요구했다.

시장 지불에 따라 기업 내부 임금 격차가 크면 조직 내부의 공정성에 영향을 미칠 수 있다.

바로 < p >

사전의 strong ‧ 연공에 기반한 임금 모드 < < < strong >

은 연공에 기반한 임금 패턴이 단순하고 전통적인 임금 제도로 직원들이 기업 서비스기간을 위한 장단으로 지급하거나 임금을 늘리는 일종의 관리 제도를 흔히 평생고용제와 연관된다.

기본적인 특징은 직원들의 기업 연령이 길어질수록 임금이 높다는 것이다.

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의 장점: 직원들의 충성도 배양.

직원들의 안전감이 강하다.

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‘p 부족 ’은 임금이 너무 강해서 탄성이 너무 약해서 조정하기가 쉽지 않다.

논자배열의 분위기를 형성하기 쉽고 재능이 있는 인재 성장에 불리하다.

젊은이들을 유치하는 데 도움이 되지 않아 기업에 들어서더라도 기다림으로 자신감을 잃게 된다.

바로 < p >

의 현재 주류의 5가지 보수 패턴은 각각 장점과 부족, 필자는 아래의 표를 통해 그들의 차이를 더욱 뚜렷하게 비교한다.

바로 < p >

‘ p ’의 임금제, 성과급제, 기능임금제, 시장임금제 이런 것은 단지 단일 차원에서 임금 지불 요인으로 연공임금제는 중국에서 줄곧 보조 단원으로 사용해 왔다. 따라서 어떤 단일 임금 패턴도 하나의 시스템을 구성할 수 없는 임금 시스템을 구성할 수 있는 만큼, 이 5가지 보수 모델을 한 개당 임금 체계로 결합하여 보수 체계를 더 잘 발휘할 수 있는 전략적 역할을 할 수 있다.

다음 필자는 유명 기업의 임금 패턴을 분석하고, 거울로 삼을 수 있는 실천 경험을 찾는다.

바로 < p >

'p '' 각국 유명 기업 임금 패턴 '' · '· p' · 의

‘p ’은 중국, 미국, 일본의 기업들이 각각 그 뚜렷한 특징을 가지고 있어 보수 패턴에도 비교적 큰 차이가 있다.

필자는 몇몇 국가별 유명 기업을 선택하여 그들의 임금 패턴 차이를 비교할 것이다.

바로 < p >

‘STrong '(중국 유명 업체의 임금 모드' ··········································································

사전의 strong '-'항순' -'미스 strong '-'

은 과거 항순 그룹의 내부 분배 체계가 복잡하고 다양하고 임금 구조가 합리적이지 않고 같은 직장별 보수 등의 폐단이 있었고, 성적 부강, 상벌 능력이 크지 않고 형식 등 문제가 심각하게 좌절되고 있다.

따라서 분배 제도 개혁을 심화시키는 것은 절실하고 중요한 것 같다.

바로 < p >

항순 그룹은 원유 임금 분배 제도를 전면 개혁하기로 결정하여 일보 동등한 보수를 실현하고 합리적으로 분배 등급을 올리고 실효고과를 엄격히 실시하기로 했다.

다방면의 논증의 기초 위에서 새로운 임금 분배 체계가 응시된다.

임금 기준을 통일했다: 직원들의 소득 통일을 기본 임금과 성과급과 성과급은 대부분 구성되어 구조가 더욱 합리적이고 중점적으로 두드러져 같은 보수를 실현하고, 논자 서열 현상을 철저히 타파하고, 일자리 정급, 봉급으로 급여, 근로자의 소득은 고능적이고 능률이 높고 능률이 높고 능상능이다.

일자리 공헌: 직원들의 임금과 일자리 책임과 일자리를 긴밀히 연계하고 중임을 맡는 인원과 고적질적 경사로 점진했다.

전체 인원 고과: 기업 생산, 판매, 관리, 후방 보장 등 다른 유형 인력의 특징에 따라 성과급 심사 방법을 수립하고, 전체 직원 서비스의 이념과 전체 직원의 수입을 더욱 긴밀하게 결합시킨다.

그룹 건설: 중층 간부의 성과급과 직장, 부문 월도 심사를 전면적으로 연계하여 일급 대일급 책임지고 있다.

바로 < p >

사전의 strong '-'할로' -'할로랑'이 '씨요.

'p '' 헤르는 국제화 발전의 수요에 맞추기 위해 다양한 임금 패턴을 병존한다.

분류, 분류된 다양한 보수 제도와 유연한 분배 형식으로 13가지 임금 모델을 규범했다.

과학 기술 인원은 과학 연구 청부제를 실행하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산 인원은 성과급제를 실시하고, 보조 인원은 임금제를 실시한다.

하이엘 임금 등급 등급 지급, 일자리 임금 기준은 현지 근로자의 평균 임금 3배, 매달 보너스 없이, 연말 상여금 두 달은 넘지 않는다.

과학 연구 및 판매 인원이 효율과 연결되어 있으며, 과학 연구원들은 시장 효율과 과학 연구 성과에 따라 장려하고, 판매원들이 외용 판매원이라면 수입과 판매원의 성과와 판매가 연계되어 있다.

일선 직원에 대해 품질 가치권의 기초에 대해, 계산 점수, 성적 연료의 전액점급제를 추진한다.

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'p'은 임금 분배 정책의 제정과 집행에서'공개, 공정, 공정'의 원칙을 고수하며 모든 직위, 동작에 대해 과학적인 평가를 하고, 성과연료를 점할 수 있다.

각 직원은 모두 3E 카드 (3E —1인당: Everyone;매일: Everyday;매사: 에브리샤), 근로 하루는 당일 생산량, 품질, 품질, 물모, 공예 등 9대 지표의 집행 상황에 따라 당일 임금을 계산한다. 즉 ‘직원들이 제시할 수 있다 ’다.

관리자는 목표에 따라 연간 목표인 월도 목표인 일청, 당월의 임금을 계산한다.

직원들의 월급은 모두 투명하고 효과에 따라 경력에 상관없이 같은 직무와 같은 보수 관념으로 바뀌고 있다.

하이엘, 고품질, 고기능이 높은 보수를 받았고, 인재의 가치는 임금 분배에서 진정한 체현을 얻으며, 직원들의 적극성을 크게 동원했다.

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‘strong '(미국 유명 업체의 임금 모드 < < strong > 가 < < 의 > 을 위해서 < 미트론 > 을 대표님

바로'strong '-'IBM' -'strong '' -'

'IBM 회사 월급 이념'은'일류 회사로 일류 회사에 대처하는 임금'이다.

직원들이 일류의 월급을 받을 때만 직원들은 일류 회사에 대해 자부심을 느낄 수 있고 회사와 열애를 갖는다.

다른 회사보다 우수한 인재를 확보하기 위해 내부의 우수한 인재를 확보하기 위해 IBM 은 임금 기준을 확정할 때 시장의 임금 수준을 매우 중시한다.

IBM 회 시장 조사, 일부 보수 항목을 조사해, 정확하게 동업의 다른 회사의 표준을 파악하고 IBM 의 임금 수준은 같은 업계에서 자주 선두를 유지하고 있다.

조사 대상을 선택할 때, 몇 종류 기업: 1) 일류 기업, 기본 임금 표준, 직원 복지 모두 우월한 일류 기업, 2) 유사한 직장, 시장에서 IBM 과 같은 직장 직원의 대우 조사, 기술, 제조, 경영업, 서비스 부문의 기업, 3)을 선택하는 것이 비교적 좋은 기업, 인재에 대해 어느 정도 흡인력의 발전형 기업을 가지고 있다.

임금 외부 경쟁성을 중시하는 정책은 IBM 에 우수한 인재를 끌어들이며 IBM 이 시장에서 앞서고 있다.

바로 < p >

사전의 스낵 `미연 `

은 전통업과 달리, 첨과학기술 기업의 지식형 직원이 현저한 차이를 가지고 있으며, 전통적인 임금 패턴은 이미 적용되지 않는다.

마이크로소프트 창의성은 능력에 기초하는 임금 체계 및 주권을 핵심으로 하는 임금 패턴을 채택해 진정으로 임금 차원에서 직원들의 작업적 적극성을 자극했다.

바로 < p >

‘마이크로소프트가 기술자와 관리자에게 평행의 임금 승진 경로를 제공하여 일자리 불변의 어려움을 해결하였다.

마이크로소프트는 각 전공에 기술급을 설립했다. 이런 급은 직원들의 회사의 표현과 기본 기능을 반영하고 경험 경력도 반영하고 기술급에 따라 직원들의 임금 수준을 확정했다고 한다.

이런 기술급은 기술자들을 크게 격려하여 자신들의 전문 업무에 편히 종사하도록 했다.

바로 < p >

사전의 마이크로소프트는 전 세계 최초의 주식 권한으로 일반 직원을 장려하는 기업으로 주식 어음을 창출했다.

마이크로소프트는 주식 어음에 의지해 백만장자 반열에 오른 직원이 수천 명에 이른다.

2003년 마이크로소프트는 임금 개혁에서 기권 격려 방식을 주식 어음권으로 전개하는 데 있어서, 그 목적은 직원들을 더욱 자극하고, 인력을 끌어당기고 유인하는 데 있다.

이와 함께 직원들, 주주, 대중에게 이런 변화는 더 유리하게 인정받을 것으로 보인다.

사실상 마이크로소프트에서 5년 이상 근무하는 직원이 자발적으로 퇴직하는 것은 드물다.

바로 < p >

‘STrong '(일본 유명 업체 임금 모드' -(strong '' '-(STrong)'

사전의 strong '-'잣' -'strong '' '-'의' ''의' '' '

은 1990년대, 임금 구조를 연령 임금, 일자리, 능력 공헌 임금 및 직무임금으로 나뉜다.

사회가 발전함에 따라 산업구조와 경쟁 구도, 기술 수준과 고용원 관념이 커다란 변화를 일으켰고, 일본에서 일시적인 연공 서열 임금제는 이미 시대에 적응하지 못하고 있다.

2001년 80여 년 만에 처음으로 전적 손실이 발생해 사태는 심각한 지경에 이르렀고, 하위 관리층의 사고를 촉진하고, 일련의 개혁을 벌였다.

인사제도 개혁을 과감하게 풀어 80여 년 역사를 갖춘 연공서열 임금체계를 깨고 연령급과 능력공헌임금을 취소하고 일자리 보류와 직무임금을 보류하면서 격려를 높이고 임금 지급 관념을 바꾸고 사람능력과 공헌을 강조했다.

과거 능력공헌임금은 상대적으로 고정적이며 실적 좋고 나쁨을 막론하고 결국 근로자의 평가 결과에 따라 임금이 상승하고, 높은 직원의 임금을 평가하는 데 불과하다, 낮은 직원을 평가하는 것은 적게 조정된다.

개혁 후 새로운 변화가 나타났습니다: 작업 실적이 합격, 임금 변함, 완성 실적은 우수, 임금 성장폭을 늘리고, 업무 실적이 낮았고, 작업 실적이 일정 정도까지 낮을 때 일자리를 조정하고, 직무직후 직무직접 사퇴까지 했다.

바로 < p >

사전의 strong '-'Starong' -'Starong '-'의' -'Starong ''의''의 ''

서니는 현재 국제 발전 추세를 분석한 후 일련의 새로운 개혁을 진행하였다.

소니 내부에서는 5P평가 시스템을 도입해 직원들의 실적을 전면평가하고 5P는 개인 (Person), 직위 (Position), 과거 (Past), 현재 (Present), 잠재력 (Potential) 을 가리킨다.

소니는 모든 지표에 대해 양량화하여 과학적으로 업무 차이를 평가할 수 있다고 믿는다.

물론 어떤 지표는 양량하기 어렵고 이런 지표에 대해 소니는 질문에 대한 답변을 한 뒤 양화결과로 바뀌고 결국 양양화된 방식으로 심사했다.

소니의 성과시험 채택은 연간 고과제로 매년 연말에 소니 인력자원부처가 직원들에게 평가하는 기준을 먼저 기준에 따라 기준에 따라 자기 평가를 진행한 뒤 상사는 부하들과 대화를 진행한다.

담화는 주로 부하의 업무 내용에 대해 분석한 뒤 일의 방식과 방법에 대해 평가한다.

개인평가 완료 후 인력자원부문은 팀을 평가하고 개인평가와 팀평가를 종합적으로 검토해야 한다.

평가 시스템이 반복되면서 올해의 평가가 완료되면 내년의 목표도 자연스럽게 설정된다.

소니는 심사의 최종 결과에 따라 임금 정책을 제정하여 심사 결과와 보수가 연결되어 심사 중인 지표로, 즉 회사의 가이드가 직원들의 중시를 받고 있다.

바로 < p >

바로'strong'의 패턴의 비교 분석

은 각국의 유명 기업의 임금 패턴을 분석하는 것이 어렵지 않아, 그들이 자국 문화의 영향으로 자연적인 패턴을 형성하고 있지만 시대의 발전에 따라 점점 공통성이 나타나고 있다.

발전 과정으로 보면 각국의 임금 패턴의 차이가 비교적 뚜렷하지만 미래의 발전으로 보면 각국의 임금 패턴이 점점 가까워지고 있다.

바로 < p >

‘strong '(나라 유명 업체 임금 패턴의 역사적 차이 `

은 중국 기업이 전통 문화와 계획 경제의 영향을 받아 기업의 계급과 내부 공정을 비교적 중시한다. 임금 패턴에서 일자리 기반 임금 패턴을 채택하고, 기능에 기반한 보수 패턴, 연공에 기초하는 임금 패턴을 선호한다.

과거에 존재하는 임금 문제에 대해 내부가 뚜렷한 불공평함을 느끼게 해 개혁에서 같은 보수를 강조하고 일자리 공헌을 강조했다.

헤르는 다른 일자리에 따라 다른 방법을 채택해 일자리 차이에 따라 임금 제도를 설계한다.

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‘p ’은 미국 기업이 개인주의를 숭상하고 시장경제가 기업운영을 주도하며 인원의 유동의 환경이 느긋하고 보수 패턴에서 시장에 기반 임금 패턴을 채택하고 성과에 기반한 보수 패턴, 기능에 기초하는 임금 패턴을 선호한다.

IBM 은 시장에서의 임금 수준을 주목하고, 자신의 임금을 시장에서 앞서고, 외부시장과 높은 동태를 유지하고 있다.

마이크로소프트는 능력에 기초한 임금 체계를 채용하여 기술수준을 설립하였다.

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‘p ’은 일본 기업이 충성과 안정을 제창하고 보수를 중시하는 유연한 부분을 보수 모드에서 연공에 기반한 임금 패턴을 채택하고 일자리에 기반한 임금 패턴과 성과에 기초하는 임금 패턴을 선호한다.

어려움에 직면하여 일본의 뿌리 깊은 연공 성과급을 고쳐주고 임금 전환을 위해 노력했다.

소니는 양화심사를 추구하고 심사 지표를 세세하게 하고 과학적으로 직원들의 업무 성과를 평가할 것을 기대한다.

바로 < p >

'p `strong `가 `의 임금 모드를 정확하게 선택할 수 있도록 ` ` ` `

은 각국의 기업이 역사적 원인과 전통문화에 뚜렷한 차이가 있지만 세계화의 발전 추세에 따라 이러한 차이가 줄어들고 있다.

기업간의 경쟁이 나날이 격려될 때 임금 패턴도 점점 더 과학적인 방향으로 발전하고 있다.

이 유명 기업들을 자세히 분석해 미래의 임금 패턴이 6대 추세를 발견하기 어렵지 않다. 즉, 성적 가이드, 인위적, 다원구조, 심사, 정신적 효과, 팀화 추세다.

바로 < p >

'p '' 기업이 더욱 격려하는 형식을 늘려야 한다.

현대 임금 관리에 큰 격려를 가하면 직원들의 만족도를 높여 직원들의 충성도를 높여 새로운 직원에게 적합한 임금 복지 패턴을 설계할 수 있다.

예컨대 비임금 인상 및 기타 성과급 인상, 차이 있는 보수 방안을 제정하여 ‘단칼에 ’하는 방법을 피한다.

바로 < p >

은 임금 패턴의 선택에서 고려해야 할 관련 요인과 기업 내부 요소가 있는데, 그중 기업 내부 요인은 임금 패턴에 결정적인 역할을 하고, 기업 내부 요인은 기업의 문화, 전략, 성장주기, 인원 구성을 포함하고 있다.

예를 들어 항순 그룹은 전통 작업장 식초생산업체에서 다국적 기업이 된 현대기업이 되기 때문에 상대적으로 전통 문화는 기업 내부의 영향이 깊다.

임금 개혁 이후 임금 패턴은 여전히 기본급으로 성과급을 올렸다.

임금 패턴 선택에서 기업은 자신의 특징에 따라 각종 임금 모델을 합리적으로 종합적으로 사용해 자신의 기업에 적합한 임금 패턴을 합리적으로 기획하고, 우세 열세 및 미래 발전의 목표를 심각하게 고려해야 한다.

바로 < p >

‘ p > 기업은 시장을 목표로 적임임금 제도를 조성해야 한다.

시장은 이미 기업 임금의 중요한 참고 대상이 되었고, 시장화 임금 모델도 기업 임금 모델의 선택에 올랐다.

기업에 적합한 임금 패턴은 흡수하고 유보와 우수 직원을 격려하며 기업을 위해 원가를 절약할 수 있다.

바로 < p >

업체가 인위본으로 만든 임금 제도를 세우다.

인위적인 임금제도를 세우는 것은 우선 직원들의 진정한 수요를 파악하고 직원들의 자질을 높여 직원들의 물질과 정신에 대한 배려를 늘려야 한다.

또 기업의 실제 임금 제도에 혁신하고, 일본의 맥도날드, 매년 직원들의 아내에게 꼭 보너스를 줄 뿐만 아니라, 그들의 생일 때도 생생하게 증여하고, 이런 방법은 직원들의 성취감을 증강시켜 인위본의 임금 패턴을 잘 새기고 있다.

바로 < p >

'p '업체는 기업 문화의 격려 작용을 깊이 파악해야 한다.

기업문화는 직원들의 적극적인 지표로 우수한 기업문화를 창조하고 기업의 구심력을 증강시켜 직원들의 집단주의 관념, 사회적 책임감 등 강력한 추진작용을 보여 직원들의 충성도를 높여 기업의 발전을 장기적으로 노력할 수 있다.

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은 현재 주류의 기본 임금 패턴을 대비해 현행 임금관리를 알게 할 수 있다.

유명 기업의 임금 체계를 분석하면 보수 관리의 발전 동태를 통찰할 수 있다.

대표적인 중국, 미국, 일본 기업에서 기업 간 배경이 다르게 나타난 보수 패턴 차이를 보고 세계화로 인한 과학적 발전 추세를 보여줬다.

우리가 우세한 기업들을 주목할 때 더 많은 기업의 새로운 시사와 함께 경험을 가져다 주기를 바란다.

바로 < p >

‘STrong '(우리나라 공기업 관리 보수 건의' -(strong)'을 위해서 < < < strong < 의 < 을 < 을 < 을 < 의 <

은 외국의 선진 관리 모델을 합리적으로 참고하여 그들의 이론을 우리나라에도 적용시켰다.

서방 국가의 임금 관리는 우리나라에 비교적 성숙하고, 우리나라는 일부 선진적인 임금 이론에 대해서는 아직 초보적인 응용 단계에 있다.

따라서 이 문제를 해결하려면 외국에 관한 이론을 끊임없이 참고하여 이론이 사용하는 환경 차이를 분석해야 하며, 본과에 근거하여 생생경한 것을 피해야 한다.

우선 우리 사회의 사회제도와 경제제도가 서구와 다르다.

우리는 사회주의 초급 단계에 처해 있어 서방 정책과 매우 큰 차이가 있다.

그 다음으로 우리나라 역사와 문화와 서양 국가의 차이, 독특한 봉건 전통 사상이 우리에게 남겨진 사상관념과 서양 경제이론을 운용할 때 많은 걸림돌, 일부 임금관리 이론이 우리나라의 운용 및 발전도 제한된다.

마지막으로 우리 나라와 서방의 경제 발전 과정도 크게 다르다.

이런 점에서 서방 의 임금 체계 는 우리나라 에 일정 한 국한성 을 갖 고 우리 나라 기업 과 현대 관리 사상 을 결합 해 선진적 인 관리 이념 을 활용 기업 발전 을 촉진 했 다.

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'p > 에 합리적인 성적 시험 메커니즘을 설립하다.

현재 임금 패턴은 정신적 성과를 나타내는 추세로 발전하고, 부족을 격려하는 문제는 우리나라 기업에서 보편적으로 존재하고, 많은 기업들도 사실 이 점을 인식하고 있으며, 또한 적극적으로 임금 노하우 메커니즘을 장려하고 있다.

많은 기업들 중에는 아직 내부인 통제 현상이 존재하고 있어 그들을 구속할 제도가 없다.

이에 따라 기업은 적성에 맞는 성과시험체제를 제정하여 실적과 임금이 일치하고 경제효익을 최대한 향상시키는 것도 보수관리의 중점 중 하나다.

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