이녕: 위치 착오가 악과를 맺다

2011년 7월 7일 이녕사 예보 발표

지난 1년 동안 체육 용품 업계 의 회사 는

시장 배경 자극

2008년 올림픽 개최, 스포츠 용품 업계의 발전을 극대화, 이녕, 안전, 특보, 중국 동향 등 브랜드는 협찬과 다른 마케팅 활동을 통해, 이 기간 대규모 시장이 확대되면, 자연히 증가할 수 있다.

관련 스포츠용품 브랜드는 올림픽 시장을 빌어 절호의 발전 기회를 얻었다. 이녕, 안전, 특보, 중국 동향 (KAPPA)에서 상반기 수입이나 매출액이 전년 대비 50% 이상의 성장을 이룩했다. 당시 특보적인 수익은 전년 대비 174.3% 증가했다.

2009년 상반기 상기 4개 업체 가운데 매출이 동기 대비 최고 증가한 것은 중국 동향 33.5%, 2010년 상반기, 이 4개 기업 중 매출이 동기 대비 가장 높았던 것은 22.6%였다.

이녕, 2009년 이녕사 판매 수입은 80억 돌파했다.

공개된 자료에 따르면 이녕이 출시한 지 6년 만에 판매 소득이 연평균 복합 성장률은 34.9% 로 순리 연평균 복합 증가율은 50.5% 로 나타났다.

올림픽이 열리는 자극적인 시장 성장과 반대로 올림픽 종료 후 어떤 분야를 둘러싸고 있는가?

협찬을 통해 고브랜드의 높이를 끌어올리는 데 극력 성장?

아니면 대규모의 채널 개발로 성장할 것인가?

또는 채널의 침몰을 통해 시장 점유율을 얻는 것인가?

이런 문제들은 모두 체육용품 업계의 브랜드를 둘러싸고 있다.

스포츠 업계 브랜드 주가가 급락한 것은 이러한 문제로 나타난 결과로, 이는 전체 업계와 급속한 발전 이후 시장발전이 완화되는 시장의 자연 통합 규율이 일치하지 않는다는 점에서 전체 업계의 고속 성장 후 하락도 필연적인 법칙이다.

전략 위치 오류

2010년 6월 말 이녕 20대 생일축제에서 ‘이녕교차 액션 ’의 새로운 로고가 선보이며 신규 브랜드 구호 ‘made the change (변화)’가 소비자들에게 이미 잘 알려진 ‘모든 것이 가능 ’을 대신해 목표는 ‘90 후 ’를 앞당겨 미래의 소비대군을 점령하고 있다.

이러한 위치 본질적으로 소비층에 대한 연령 세분순위로, 그 근본은 이녕사가 2006 -2007년 시장에서 조사한 결과, 이녕 브랜드의 실제 소비층은 전체 연령이 높아 35 -40세에 가까운 사람들이 50%를 넘어섰다.

한편 젊은 소비자들은 이녕 브랜드에 대해 ‘쿨 ’ ‘패션 ’ 등 특질적인 인상으로 국제 브랜드보다 조금 뒤떨어진다.

그렇다면 이 자리의 변화는 이녕의 현재 경쟁 발전 형세를 바꿀 수 있을까?

이녕 자체의 소비군체에서 이녕의 핵심 소비자는 30 ~40세로, 이녕 브랜드의 성장에 따라 기존 소비층의 나이 노화에 직면하고, 신흥소비군체가 정체성을 얻지 못하는 현실이다. 이녕 이 선수 자체의 영향이 노화되고 있기 때문이다. 이녕이라는 브랜드도 점점 노화되고 있다.

그러나 어떤 브랜드는 자신의 소비 집단이 노화되면서 자신의 원래의 소비 집단을 포기하고 새로운 소비 집단을 지정하는 것일까?

또한 30 ~40세에서 다시 90 이후 이 신흥 소비군체로 정했다. 나이, 소비관념이든 브랜드 등 다른 면에서 다른 면에서, 크로스가 매우 커서, 낡은 소비자들은 받아들일 수 있을까?

새로운 소비자는 동의할 수 있습니까?

이 모든 것이 미지수...

스포츠 브랜드의 자리에서는 나이크나 아디다스, 주도적인 운동정신이 브랜드의 정수이기도 하고, 집단적으로 목표층의 나이로 진행된 브랜드를 포기했다.

나이키, 아디다스는 모두 라운드 브랜드의 높이로 운동정신으로 브랜드를 구동한다. 이는 이녕의 90 후와 목표 소비군체의 나이로 자리매김하고 완전히 다르다.

목표인 -글로벌 브랜드망 -연령의 자리는 확실히 포기하고, 신흥소비군체를 주요 목표로 삼고 있다. 인내크, 아디다스는 운동정신으로 소비군체를 덮는 것보다는 자신의 소비층을 줄이고, 이는 연령층차로 정해진 최종 결과로 2011년 리닝은 상반기 42.9억위안을 넘어 44444억5억위안을 넘어 본토브랜드의 노상 위상이 잠시 실추되고 있다.

경로 정합

이녕은 재자리로 새로운 목표 소비자들을 획득해 새로운 성장을 거둘 계획이다.

하지만 루트는 또 새로운 문제에 직면하고 있다.

공개된 데이터에 따르면 루트 수량에서 2010년 이닝사는 129개 중개상 및 2000개 지점을 넘는 것으로 나타났다.

대부분 판매상 규모가 비교적 작고, 평균적으로 2개 가게를 운영한다.

1700개 넘는 판매상은 1개 가게만 운영한다.

반면 루트 지역 분포 중 이녕 주요 핵심 지역 시장은 2, 3선 도시, 1선 시장은 이미 나이크, 아디다스의 천하, 2, 3선 시장에서 저단적인 제품에 안달, 피크 등 진강 브랜드는 경쟁력을 더욱 갖추고 있다.

현재 나이크, 아스다스의 가격이 하락함에 따라 안전, 피크 등 진강계 브랜드의 이미지가 커지고 있으며, 이닝은 브랜드에서 나이크, 아디다스의 압박과 앤드, 피크 등 브랜드의 부상을 앞두고 있다.

발전 경로의 수량에 있어서, 페달, 피크의 경로 침몰 속도는 리닝보다 훨씬 빨라졌다.

반면 경쟁 상대가 채널 통합에 따르면 나이커는 2009년 초부터 채널 대동수술을 시작한다. 실적 탈락 실적이 좋지 않은 매출업체를 판매하는 규모가 큰 중개상 수중에 집중된다.

아디다스의 최신 계획은 2015년까지 2500여 개의 점포를 개설해 세분시장의 가격에 합리적인 제품을 제공하기 위해 도시별 소비 모델을 충족시키기 위해, 이때 아디다스 매장이 덮인 도시수는 현재 5550개에서 1400여개로 늘어날 예정이다.

브랜드 발전에서 나이크, 아디다스가 주창하는 스포츠 정신은 대형적인 찬조와 스포츠 모델들의 협찬 확장으로, 이녕이 브랜드와 채널 통합 사고로 인해 256개 매출을 둘러싸고 있는 문점의 정합을 둘러싸고 동기 경쟁 상대의 채널 하침수와 단점 개척도 없고, 판매 업무를 대규모 매출업체에 집중하지 않고, 높은 브랜드 높이에도 움직임이 없다는 점을 알 수 없다.

브랜드 계시

1, 시장 조사.

많은 회사들이 시장조사를 매우 중시하고 있지만 어떻게 시장조사에서 소비자의 소비 수요를 알아볼 수 있습니까?

어떻게 시장 조사에서 자신에게 적합한 확장 전략을 찾아낼 수 있습니까?

시장 조사 결과에 완전히 근거하여 조정하는 것입니까?

아니면 시장 조사에서 자신의 발전에 적합하지 않은 오류를 찾아냈습니까?

이녕의 시장조사는 틀림없다. 잘못된 것은 시장조사 결과에 따라 자신의 위치를 바꾸고, 원래의 위치를 목표 소비자들의 나이로 완전히 바꾸는 것이다.

시장조사에 전적으로 의존하는 악과는 기업의 각 분야의 하락을 초래할 것이며 시장조사만 미루는 기업만이 더 빠른 발전을 거둘 것이다.

2, 전략 위치.

많은 기업들이 발전함에서 병목을 만났을 때, 길을 가리지 않는 맹목적으로 전략상의 변화를 찾고, 이 변화에 포함돼 있지만, 그 자체를 바꾸는 위치 자체가 거대한 전략 실수를 초래하기 쉽다.

이녕의 위치를 바꾸는 데 있어서 목표인 인파를 줄이고 90 후까지 기존 소비자들을 잃는 위험을 무릅쓰고, 이런 맹목적으로 정위를 바꾸는 결과는 브랜드가 경쟁 발전에서 열세에 처할 것으로 보인다.

전략 자리는 한 시장 조사로 마음대로 변경할 수 없고, 전체 업계의 경쟁 추세, 제품, 브랜드 특성을 종합적으로 고려해, 오로지 시장조사 데이터를 바꿔 전략 위치를 바꾸면 고과가 될 것이다.

3, 채널 통합.

채널 통합은 가장 흔한 전략이지만, 채널 통합은 같은 경쟁 상대를 참조하여야 하는가?

업계 발전과 제품 및 브랜드 특성을 찾아서 정합해야 하나요?

전략적으로 이녕의 루트는 정합할 필요가 있지만 통합은 어떤 방식으로 진행될 것인가?

통합 직영 방식인가요?

아니면 통합이 더 큰 중개상인가?

자원에 이로운 배합?

이녕의 루트 통합은 자체 브랜드의 정위, 브랜드의 상승 등과 같은 동기도 없었고, 정합 후 어떤 방식으로 판매와 브랜드의 발전을 추진할 것인지 단기적인 루트 통합은 이녕에게 큰 효과를 주지 않았다.

단순히 어느 방면에 의존하는 통합은 기업에 대한 단기적인 변화는 크지 않을 것이며, 심지어는 전략적 정위, 브랜드 향상 등과 경로의 발전을 동기화하여 전체 브랜드의 발전을 추진하고, 시스템화된 통합기업의 발전이 더 큰 성과를 거둘 수 있다.