어떻게 기업 원로 와 신인 의 충돌 을 해소 할 수 있을까

하나, 하나, 하나

이것은 우리가 한 민영 기업을 위해 상담하는 과정에서 만난 진실 사례다.

이 기업은 2002년 폐기금속 수입 무역에서 시작해 5년간 신속하게 금속, 플라스틱 가공 및 부동산 개발을 위주로, 무역 및 창고 물류를 보좌로 하여 10여 개 전자, 지주, 지주, 주식, 주식 기업의 다원화 기업그룹을 가지고 있다.

하지만 회사 관리는 회사의 빠른 발걸음을 따라가지 못하고, 두 시: 창업 초기에 사장과 함께 싸우는 사람 (주로 사장과 친구)이 현재 중요한 위치를 차지하고 있지만, 회사의 새로운 발전형세에 적응하지 못하고 있다. 둘째는 최초의 창업 경험과 습관으로 기업을 관리하는 것은 아직까지 유효한 관리 제도가 없다. 특히 그룹이 설립된 후 그룹 본부는 어떻게 자리로 정해져 있는지, 소속사에 대한 새로운 과제에 대한 부재다.

그러자 사장도 두 가지 조치를 취했다: 소질을 도입한 인재, 그룹 상무 부총재, 재무 총감, 행정 인사 총감 등 고위층 인원을 포함해 외부 자문기관이 회사를 건설하고 그룹 관리 플랫폼과 구축 회사 관리 제도 체계를 조성할 수 있도록 도와주었다.

우리가 그 상담을 하는 과정에서 회사 내부에서 뭔가 이상하게 보이는 일이 발생한 것 같다: 회사 상당수의 재무원이 갑자기 연명으로 총재무총장에 대한 파면을 요구하고 재무총감에 대한 재무총감도 몽재고리에 재무원이 제기한 이유는 재무관리가 지나치게 번거롭고 재무총감 관리능력이 한계가 있다고 해서 상무부총재재무총재의 직접 주재하며 상무총재에 대한 재무총재에 대한 가장 높은 인정을 받고'투쟁'의 승리를 얻었다고 한다.

그동안 한 대기업에서 도입한 행정인사 총감도 있고, 오자마자 3개월도 안 됐는데 거의 이번과 마찬가지로 패배했다.

이 일은 나의 깊은 생각을 불러일으켰다. 한 민영 기업의 부하 직원이 감히 자신의 꼭대기상사를 파면하도록 요구하고 있다. 특히 고위 지도자? 뒤에는 아직 깊은 원인이 있는 것 아니냐. 사실이 바로 그렇다는 것을 알고 있는데, 이 사람들이 이렇게 뒷받침하는 것은 주로 뒷받침이 있고, 뒷받침은 어느 고위층 원로였다.

이런 표면적인 일 아래에는 복잡한 내부 싸움이 숨어 있고 신구세력이나 기업 원로와 신인 사이의 충돌이 숨어 있다.

나는 다른 민간 기업을 위해 상담할 때, 그 중 어느 정도의 존재가 이런 현상이 있다는 것을 발견했다. 이는 보편적인 문제일 것 같기도 하고 천연적인 문제인 것 같다.

그렇다면 원로들과 신인 사이의 충돌을 일으킨 원인은 무엇일까? 어떻게 이런 충돌을 해소할까?

충돌 원인 분석

원로와 신인이 충돌하는 이유에 대해 양측의 이익 충돌로 인한 원인이 제기되는 것은 당연한 일이다.

그러나 이런 충돌의 근원은 문화이념 및 행동 방식의 차이를 자세히 분석한 것으로 나타났다.

그리고 후자는 왕왕 충돌의 선도요인이며 전자와 인과관계를 형성한다.

한 조직에서 인간과 인간은 일반적으로 자연의 이익 충돌을 형성하지 않고, 흔히 자신의 사유와 행동방식으로 상대방을 대하는 것이며, 상대방이 자신의 이익을 방해했다고 생각하여 충돌을 일으킨다.

기업의 발전은 일반적으로 창업기, 성장기, 규범기와 성숙기 4단계를 경력한다.

이 사건과 같은 경우, 기업은 성장기 규범기 전환 중 이런 충돌 시기와 최악의 시기에 이를 예견할 수 있을지, 기업의 성공적인 전환형 관건이 될 수 있다.

기업요원

행위 방식으로 보면, 신인은 층급 관리, 층층이 책임지고, 월급보고를 반대하고, 규정대로 일을 처리하고, 직책권한에 따라 일을 하고, 규정 시간 간사, 중요한 일은 서면보고 등의 행위가 있다.

그러나 사장과 함께 창업하는 원로들은 사장을 중심으로 하는 것에 익숙해, 일이 있으면 직접 사장을 찾아서 결정을 내리면 된다. 무슨 보고층층으로 보고할 필요가 없다. 이 같은 것은 신인과 형성된 것이다.

이념과 행위 방식의 차이는 심리적으로 자신의 이익의 손상을 초래하기 쉽다. 특히 원로들은 자신의 권리와 지위가 위협을 받게 되고, 신인의 가입은 사장과 자신의 감정에 영향을 끼쳤고, 사장이 자신의 신뢰에 영향을 미치는 등, 물론 규범과 엄격한 관리로 인해 원래의 비합법적인 수입을 더 얻는 데 편리하지 않아 자신의 이익상의 직접적인 손실을 초래한다.

그래서 결국 원로와 신인의 갈등을 일으킨 것으로 보인다.

삼, 어떻게 충돌을 해소합니까?

우리는 원로와 신인의 충돌을 일으킨 원인을 파악한 후 어떻게 이러한 충돌을 해소할 것인지를 알았다.

1, 전환 관념, 소통 강화

기업 고위층은 특히 기업 창업자가 기업의 전환의 중요성을 반복적으로 설명하고, 전환 관념을 요구하는 요구를 반복해 기업의 상하 모두 충분히 인식과 심리 준비가 되어 개혁의 양호한 분위기를 강화해야 한다.

원로들은 각별한 요구를 제기하고 현대관리 지식의 학습을 강화하고 그들에게 양호한 훈련을 제공해야 한다.

원로들에게 개인적인 소통 업무를 더 많이 하고 원로들의 생각과 감정을 이해하고, 그들의 걱정과 우려를 없애고, 신인과 원로들 사이에서 많은 소통을 요구하며 서로 양해하고, 서로 양해하고, 모든 것을 회사의 이익에서 출발해 함께 일을 잘 해낸다.

충돌의 낌새가 발견되어 제때에 조화롭게 해결하면 충돌이 무형으로 변하게 된다.

2. 리더 앞장서서 행동 방식 전환

기업 고위층은 변혁의 추진자로서 규정에 따라 일을 처리하고 자신의 행동방식을 바꾸고, 이를 엄격하게 요구하고 각 직능 부문의 일을 장려하고, 용감하게 책임지고 친소, 신인, 노인이 제도에 따라 상벌을 분명히 해야 한다.

기업 고위층은 특히 사장이 제도를 능가하는 것에 대해 대소사가 끼어드는 행위습관을 바꿔 각자의 직책 권한과 관리 기업을 관리해야 한다.

3.순차적으로 기업 전환형 추진

기업의 전형 과정에서 다양한 저항력을 만나면 관념적, 행위 습관상, 인사상의, 이익상, 기업 문화상의 등을 포함해 기업의 실제 상황에 따라 절차, 계획의 가량을 추진할 수 있으며, 필요한 시점부터 경험을 취득한 후 전면적으로 추진할 수 있다.

그러나 반드시 확고해야 하며, 저항을 당하면 중도에서 포기하지 않는다.

4. 각 방면의 이익을 균형 잡고 원로들에게 합리적인 안배 를 주다

기업의 전형을 더 잘 추진하기 위해서는 각자의 이익을 평균할 필요가 있다. 원로들에게 기업의 발전을 위해 많은 공로를 세웠다. 감정적으로든 다른 방면에서든 그들의 관심을 고려해야 한다.

유능하고 기업의 발걸음을 따라갈 수 있는 것은 여전히 중임을 맡을 수 있다.

능력은 부족하지만 전환자를 따르기 위해서는 적절한 위치를 고려해야 한다.

능력도 부족하고 전환자를 따르지 않으며 기업에서 탈퇴하고 경제적 이익에 적절한 고려를 하고 현금증여나 지주 배치 등을 권하고 있다.

어쨌든 기업은 일거양득을 할 수 있고 기업의 전형 비용과 내모를 줄이고 원로들에게 합리적인 안배를 얻을 수 있어야 한다.