간단한 관리 문제를 무시하지 마라

많은 기업의

한 회사에 나타나는 간단한 관리 문제를 보면, 그 뒤에는 종종 매우 복잡한 인적 자원 문제이며, 인적 자원 문제는 종종 문화, 제도와 세 가지 차원에 연루된다.

문화

아무리 우수한 회사는 제도적으로 천의무도할 수 없다. 관리자가 아무리 직업화되더라도 주관성을 가지고 있기 때문에 불공평한 현상은 어느 회사에서든 절대 존재하는 직원들의 불평은 더욱 피할 수 없다.

그러나 우수한 회사는 일반적으로 강한 문화를 가지고 문화의 힘을 빌려 회사의 흡인력과 응집력을 증강시켜 직원들이 적당한 개인의 양보와 희생을 위해 노력한다.

문화 건설은 회사의 지도부의 핵심 임무다.

제도.

우수 회사 는 일방적 으로 문화 를 과대 하는 역할 은 아니다. 선전 화위사 는 이런 이해: 뇌봉 을 제창하 고 뇌봉 은 손해 를 보지 않 고 헌신자 는 반드시 합리적 으로 보답 을 받 을 것 이다.

한 회사는 제도와 프로그램의 설계와 최적화를 통해 고성과자가 높은 대우를 받아야 한다.

직원들이 불평할 때 회사의 임금 제도가 그다지 합리적이지 않다는 것을 생각해 보세요. 공욕은 그 일을 선선하고, 좋은 제도와 절차는 관리자의 이법이다.

회사의 인력자원부는 주로 제도 건설의 책임자를 맡는다.

문화와 제도도 중요하지만 문제는 이미 정해진 문화와 제도에 직면하여 관리자는 무엇을 하고 어떻게 해야 하는가? 관리자가 가장 중요하다는 것은, 사람의 문장을 열심히 하는 글이, 이는 리더십 성분이 포함되어 있다.

같은 직장인 직원들은 같은 대우를 받으면서 수량과 난이도 같은 임무를 항상 부담하고, 자감 부담이 많은 직원들은 관리자가 불공정하다고 느끼며 불만을 자아낸다.

하지만 관리자가 어떤 관건을 키우고 싶다면 의사소통을 통해 직원들에게 더 큰 스트레스를 주더라도 이 직원에게 불평하지 않을 것이다.

이런 문제를 진단하는 사고: 관리자 분배 업무의 절차가 공개, 공정한가? 직원들에게 업무 분배 이유를 명확히 설명할 것인가? 직원들의 자질과 수요의 특징을 종합적으로 운용할 것인가? 성취욕이 강한 직원에게 중임, 잠재력을 키우는 직원에게 스트레스를 높여 특정 특정 전문과 취미가 있는 직원에게 대응하는 업무를 제공하고, 직원들과 면목을 충분히 소통하는 것이 바로 관리자들의 문제해결의 관건이다.

물론 회사 측은 기업문화와 인적자원제도 건설을 강화해야 한다.

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1. 회사의 인력 자문과 교사의 인적 자원 상담은 어떤 차이가 있습니까?

80년대, 고교 교사 (또는 과학 연구 인원) 인적 자원 관리, 우리 나라 조기 인적 자원 관리 이념 도입.

이후 회사 (법인 조직)을 주체로 하는 인적 자원 컨설팅이 왕성하게 발전해 과거를 주체로 한 인적 자원 컨설팅과 뚜렷한 차이가 있다.

착안점 별: 인적 자원 컨설팅 회사 는 이념 안내 아래 인적 자원 컨설팅 가능 과 시효성 을 더욱 주목 하 고 있다. 즉 과정 과 결과 의 가이드 다.

컨설팅 이념에 따라: 인적 자원 컨설팅 및 그 효과 자체 실적 으로 자체 이익 에서 출발 을 희망 은 고객 과 장기 동반자 관계 를 서로 촉진 해 공동 성장 했 다.

운영규범에 따라: 인적자원회사는 자백을 자기 마음대로, 업계 운영 규범에 따라 과학적 흐름과 제도가 있으며, 데이터베이스에 의존하여 기술분석하고, 기업의 장기적인 이익을 중시한다.

지능 자원 = 회사 창출 팀 협력, 지능 연맹, 깊은 이론 공저 를 지닌 학자, 그리고 업계 의 정영 을 초빙하여 이론 지식 과 경험 이 있는 최우수 그룹을 실현 해 가장 효력 을 발휘 했 다.

외적 구속: 현재 법제 배경 아래, 회사는 법인 실체로 외적 구속을 받고 있으며, 동시에 장기적인 존재로 발전을 도모하는 기업, 인적 자원 컨설팅 회사가 내적 자제 시스템을 가지고 있다.

2. 무엇이 대인적 자원관인가?

우리가 주창하는 큰 인적자원관은 시스템, 전반적인 관점으로 인적 자원 문제를 관점으로 보고 인적자원의 범위를 벗어나 인력 자원을 보고 있다.

인적자원을 관련 부문에 제한하지 않고 인적자원관리를 협소한 분야에 봉쇄하지 않고 인적자원관리를 지원하는 전략적 역량으로 기업의 원경, 기업 사명, 경영전략, 핵심 가치관 지도하에 기업조직 구조와 기업 문화가 긴밀하게 결합해 단기간 내에 기업의 실적을 향상시켜 장기간 기업 전략을 추진하는 목표다.

3. 소프트 기업 문화는 굳은 인력 자원 운영 시스템과 융합할 수 있을까?

큰 인적자원관으로 보면 기업은 대기체계, 기업 문화, 인적 자원 플랫폼, 운영 시스템은 이 큰 시스템에서 서로 침투하고 상호 영향을 주는 자계시스템이다.

시스템의 관점은 일발에 힘을 주어 온몸을 움직이기 때문에 어떤 키의 시스템의 변화가 다른 서브시스템에 영향을 미친다.

따라서 단단한 인적 자원 플랫폼, 운영체제의 디자인은 소프트한 기업 문화를 고려하지 않을 수 없다.

예를 들어: 코카콜라와 펩시 콜라는 탄산음료의 2강입니다.

코카콜라는 발걸음이 이르기 때문에 패주의 지위를 세웠다. 기업문화는 안정적이고 점진적이며, 점차 적응하는 직위, 일, 사람 (즉 인적자원플랫폼)이 강조하는 것은 점변이고, 상대적으로 안정적이었다. 운영체제의 채용 시스템은 직원들의 침중한 자질을 강조하며 내부에서 관리자를 높였다.

반면 펩시콜라 데뷔는 늦은 시기에 의존하고, 구이변의 정신으로 업종 거물 콜라에 도전해야 하며, 펩시 콜라의 기업 문화는 혁신, 진취, 인적 자원 플랫폼이 자주 변동 중이며, 신입 사원을 채용할 때는 혁신, 변혁과 모험 정신을 강조하며 외부에서 사람을 모집하는 것이 좋다.

기업 문화와 인적 자원 플랫폼, 각 운영 시스템의 융합은 결코 기계가 아니다. 일정한 패턴이 있을 수 있다.

3자 관계의 핵심은 인적 자원 플랫폼과 운영 시스템을 세우는 것은 기업문화를 주요 결정 요소 중 하나로 양자 간의 일치를 고려해야 하고, 갈등이 있다면 기업문화의 각도에서 인력 자원 플랫폼과 운영체제를 재검토해야 한다.

4. 인적 자원 시스템은 어떻게 다른 시스템과 결합합니까?

따르다

기능시스템은 조작할 수 있는 각종 인적 자원 정책, 제도, 절차, 방법, 인력자원부가 기술자원을 제정하는 직능 시스템, 그리고 회사 모든 관리자들을 위해 기술 응용 및 상담 보조를 제공, 관리자의 효율적인 운용 기능 시스템, 두 종류의 시스템의 유기 결합, 인재 형성, 잘 활용, 유지 가능한 메커니즘을 제공합니다.

실제로 기능시스템은 기업의 모든 시스템에 융합되어 있으며, 직원들이 인력 흡입, 인적 자원 시스템, 직원 보유, 재무 시스템, 마케팅 시스템, 결정 시스템 등 중요한 임무를 수행하기 때문에 기능 시스템 이 다른 시스템의 유기적 시스템과 결합되고, 기능시스템을 통해 인력 자원 시스템과 다른 시스템을 결합시켜 인력 자원 시스템을 다른 시스템과 결합시켜 인적자원 시스템 건설을 할 때 다른 시스템과 조화를 요구하는 방식이다.

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5. 인적자원부와 다른 부서의 인력 자원 관리 구분은 무엇일까?

인력 자원관은 인력 자원관리가 인력 자원부만이 아니라고 본다.

사실상 기업의 각 부문은 인력 자원 관리가 존재하지만 인력자원부와 부문 인력자원관리 재직에 큰 차이가 있다.

인력자원부는 3가지 특징이 있다:

인적자원부는 주로 인력자원 플랫폼 (직위, 근무, 인3자 관계)를 통해 운영체제를 설립해 채용, 성적 관리, 보수 장려, 교육 발전 등, 인적자원부의 주요 임무는 제도를 세워 기술자원의 직능 시스템을 제공한다.

인적자원부의 주요 직책은 보조, 다른 부처를 통일제도에 따라 인력자원관리를 실시하고, 모든 직원이 공정한 대우를 받는 것을 보장하는 것이다.

인적자원부는 또 양성, 양성 전문가 역할을 맡았고, 다른 부서의 인력자원관리에 지원성 서비스를 제공하고, 다른 부문의 인력자원관리는 인력자원부의 지도에 따라 인력자원부가 제정한 제도로 본부서의 경영활동에 쓰인다.

인적자원부와 부서 인력자원관리는 지도와 지도된 관계로 부서 인력자원관리는 인적자원부의 기능시스템을 통해 기능시스템을 발휘해 기업이 인재를 끌어들여 잘 쓰며 유용할 수 있는 메커니즘이라는 것이다.

6. 인적 자원 컨설팅 효과는 어떻게 측정합니까?

인적 자원 관리 컨설팅의 목표는 단기간 내에 기업의 업적 향상을 촉진하고 장기적으로 기업의 발전을 중시하는 데 중점을 둔 것은 기업의 장기적인 발전을 평가하고, 인적 자원 자문의 효과는 일정한 어려움을 가져왔다. 즉 인적 자원 컨설팅의 효과는 미적일 수 없는 것이지만, 평가할 수 없는 인적 자문 효과는 사실상 이하 몇 가지 경로를 통해 평가할 수 있다.

단기 내에 성과의 성과를 이끌어내는 성과평가: 기업이 인력자원 관리 컨설팅을 하는 것은 기업의 인적 자원 관리에 이런 문제가 있기 때문이다. 만약 채용, 면시 프로그램이 불합리하고, 관건은 보류할 수 없고 보수 시스템이 불합리적이고 성적 평가는 형식 등이다.

이런 상황에서 인적 자원 자문의 가장 중요한 임무는 바로 이런 긴박한 문제를 해결하고 위기를 해결하는 것이며 이러한 문제들은 원만히 해결해야 할지 여부는 인적 자원 자문 효율의 고저 표지이다.

장기간 인적 자원 컨설팅이 창의되는 것은 새로운 관리 이념이다. 내용은 인적 자원 프레임 (가치관, 기업 문화, 조직 구조를 포함하는 중구조를 포함하고, 이것은 오랜 시간 동안 효과적으로 반영될 수 있는 것이다.

이런 상황에서 인적 자원 컨설팅 효과는 새로운 이념을 제공할 수 있는지 여부를 살펴보면 기업 내부의 새로운 이념의 발생과 공감을 이끌어낼 지 여부다.

기술적인 방법으로 만족도 조사, 조직 분위기 조사, 조직 문화 조사 등 다양한 방법으로 평가, 인적 자원 상담의 효과를 가늠할 수 있다.

인력 자원 컨설팅은 기업 인력자원 사업에서 전략적 지원만 할 수 있는 역할을 할 뿐 기업 발전에서 주요 지위가 될 수 없다.

하지만 성장 파트너 이념을 추진하는 인적 자원 고문사들은 자문기업의 운명과 연계되어 추적 서비스를 제공해 성과를 끊임없이 평가해 개선을 찾는다.