혁신 의 궁극적 우세 를 관리 하다

　　관리 혁신조직운영 방식을 철저히 바꾸거나 전통적인 조직 패턴을 철저히 전복시켰고, 이처럼 강렬한 변혁으로 조직이 효율적인 목표를 실현하기 때문이다.왜 당신과 동료가 관리 변혁을 맞는 도전을 해야 하는가? 혁신을 관리하는 데 성과가 생기기 때문이다.다른 장르의 혁신에 비하면 관리 혁신은 비할 수 없는 장점이 있다.그렇다면 무엇이 혁신을 관리하는 것일까? 다른 장르의 혁신과는 어떻게 다를까?

지난 몇 년 동안, 나는 런던 상원 동료와 함께 꾸준히 연구 관리 혁신의 역사를 연구하고 있다. 지금까지 우리는 이미 두 세기에 가까운 100여 건의 관리창의에 대해 이미 명확한 결론을 얻었다. 관리방면의 중대한 진보가 경쟁력을 이양시키는 데 있어서, 그 앞서가는 기업들에게 지속적인 발전을 가져왔다.경쟁하다우세하다.

통용 전기, 두방, 보결, 도요타, VISA 등 20세기의 가장 성공한 기업이 세계 최고 수준을 차지하는 이유는 무엇일까? 위대한 제품, 강력한 집행력과 원견을 가진 기업 지도자를 알고 있지만, 더 깊은 사색은 어렵지 않다. 그것을 관리로 새로운 업적을 이룩한 것이다.

　　과학 연구 관리.20세기 초기에 통용전기 응용'공업실험실'이라는 혁신으로 에디슨의 대부분 발명 성과를 완수했다.통용 전기의 성공적인 응용 관리 원리로 과학연구의 혼란 상황을 해결하는 것은 에디슨이 10일마다 작은 발명을 할 수 있으며 6개월마다 하나의 중대한 기술 돌파를 실현할 수 있다.20세기 초기에는 통용전기가 미국에서 특허가 가장 많은 회사가 되었다.

자금을 배당하다.두방은 1903년에 투자회보율을 통해 자금 예산 기술의 앞서고 있다.몇 년 만에 두방은 제품 부문 실적을 비교한 표준 방법을 개발했다.이런 관리 측의 진전은 많은 흡인력을 갖고 있는 사업에 대해 어떻게 자금 분배 문제를 해결했다.두방의 새로운 결정 도구는 미국의 산업 거두가 되었다.

무형 자산 관리.보결회사 포장품 산업의 선두적 지위는 1930년대 초기부터 브랜드 관리를 시작하는 방법으로 무형자산 이득을 독창적인 구상이다.보결이 그 브랜드를 차츰차츰 창건해 2007년, 보결의 16개 상업 브랜드 조합은 10억 달러에 달한다.

모든 직원의 지혜를 얻다.도요타는 현재 세계에서 이익 능력이 가장 좋은 자동차 제조업체다. 그 성공점은 모든 직원들이 끊임없이 효율과 품질을 추구하는 능력에 있어서, 이 방면에서 기업과 필적할 수 있는 적도 드물다.도요타는 40여 년 동안 ‘ 보통 ’ 직원이 복잡한 문제를 해결하는 능력을 굳게 믿는 것은 근본적으로 개선의 능력을 향상시키는 것이다.도요타 생산 시스템을 ‘ 사람을 사고시키는 시스템 ’ 이라고 부른다.2005년 도요타는 일본 본토 직원들이 54만 개 이상의 개선 건의를 받았다.

전 세계 연합체를 세우다.비사사 (VISA) 는 성공적인 조직 창의로 세계 최초의 가상 기업이 되었다.비사은행은 1970년대 초기에 미국에 연합체를 설립할 때 전 세계에서 모두 볼 수 있는 브랜드회사가 되기를 희망했다.그때 관리의 관건은 조직 형식이 기층 조직, 표준, 브랜드 건설을 조성하여 은행이 더 나은 고객 서비스를 한다는 것이다.현재 비사회사의 인터넷 중에는 또 2조1000억 달러가 넘는 거래액이 세계 신용카드 거래총액의 60% 를 차지했다.

이런 사례들은 개요적으로 관리 혁신은 어떻게 기업이 지속적인 우세를 세울 수 있는지 규명하고 다른 요인은 이런 역할을 할 수 없다.

혁신에서 우세까지

관리 혁신은 일종의 경쟁 우세로 바뀌어야 한다. 최소한 세 가지 조건 중 하나나 여러 가지로 충족해야 한다.첫째, 혁신 근거는 참신한 관리 원리로 전통적인 원칙에 도전했다.둘째, 혁신은 시스템화, 흐름과 방법을 포함한다.셋째, 혁신은 꾸준히 시간 변천에 따라 끊임없이 진전한다.

자동차 산업을 예를 들어 왜 미국 본토의 자동차 기업은 수십 년 동안 도요타회사의 초효율적인 생산 시스템을 배울 수 없었을까? 수년 전 이 문제에 대해 나는 미국 대기차 기업의 관리를 가르쳤던 적이 있다.고상한 호텔에서 우리는 럭셔리한 저녁을 먹고 커피를 마실 때 고급 재무 주관은 도요타에 대한 20년 고차원 정위 근무 연구를 마쳤다고 말했다.나는 "20년도 19, 18, 17년...이전에 배운 것이 없습니까? 나는 직언으로 공기에 가득 찬 매운 시가지 냄새와 같다.난감한 침울한 후 한 고관은 이에 대해 자신의 설명을 했다.

20년 전에 우리는 젊은이들을 도요타로 파견하여 공부하고 이 젊은이들이 돌아온 후 도요타를 극찬하고, 우리는 이것에 대해 코웃음을 쳤다.우리는 도요타 회사가 가끔 재고를 실현할 수 있다고 생각한다. 극히 적은 사람에게 부족한 자동차를 생산하려는 것은 불가능하다고 생각한다.이후 5년간의 관찰을 거쳐 우리는 도요타의 우세는 일종의'전원문화'이다.미국 노동자들은 결코 이런 가정식 업무 방식을 채택하지 않을 것이다.도요타는 미국에 공장을 설치해 미국문화의 영향을 받지 않고 일본 본토와 같은 우수한 업적을 얻었다.다음 5년 동안 우리는 도요타의 생산 시스템을 연구하고, 그들의 공장의 자동화, 공급상과의 관계, 제시간 시스템 등을 연구했다.우리는 끊임없이 고찰 위치를 정해 근무하지만 우리 공장에서 예상할 수 없는 효과가 있다.최근 5년 동안 우리는 도요타의 성공은 남다른 관리 사상과 원칙을 높이고 지도자의 책임감을 높이는 데 있다.

미국의 자동차 기업은 최근 20년 만에 도요타 회사의 우세를 깨닫는 것을 알게 된 것은 놀라운 일이다.서방 기업과 달리 도요타 회사가 제일선 노동자들이 냉랭한 제조기 앞에서 결코 만만치 않은 무리가 아니다. 반면, 그들에게 충분한 도구와 훈련을 제공하고 싶다면 효과적인 해결 문제도 창신자, 변혁가이다.도요타는 직원들이 기업이 지속적이고 빠른 절차 개선을 돕는 것을 깨달았다.미국의 자동차 기업은 일선 직원들의 공헌을 무시하는 것은 직능 전문가가 품질과 효율에 대한 건의를 중시하는 것이다.이런 일선 노동자의 지혜를 멸시하는 행위는 헨리 포드까지 “ 왜 우리가 노동자의 두 손을 쓸 수 있겠는가? 그들의 머리는 어디로 갔을까? ”

40년 동안 쌓아온 노력으로 도요타 회사는 결국 경쟁 상대들보다 더 많은 공헌을 받았고, 시장 점유율과 시장가치도 나날이 높아지고 있다.현재 미국의 자동차 기업은 직원들의 지혜를 활용하려고 노력하고 있지만 사실상 유능한 관리체계와 충돌하여 효과가 크지 않다.이 예와 같이 관리상의 교조주의는 항상 기업에서 뿌리가 깊고 튼튼하다.이 때문에 한 기업이 경영 혁신에 종사할 때 경영 창의도가 커질수록 경쟁 상대의 반응이 길어질수록 수십 년까지 회장이 된다.

기업의 핵심 경쟁력은 복잡한 신드롬으로 자산, 기능, 관리 등 각 방면을 포함한다.기업은 큰 나무와 나무 줄기와 몇 개의 주요 가지와 핵심 제품이다. 가늘고 가늘고 가는 나뭇가지는 업무 단원, 잎, 꽃과 열매는 최종 제품에 속한다. 큰 나무에 영양분을 공급하고 고정작용을 지탱하는 근계는 회사의 핵심 경쟁력이다.남들과 다른 열매를 맺어내야 하는 것은, 나뭇가지, 줄기, 그리고 나무뿌리가 있어야 한다.나뭇잎이 아무리 무성하더라도 그것이 강건한지는 알 수 없다. 반대로 나무뿌리와 나무줄기 는 반드시 번성한 나뭇잎이 자라야 진정한 장대해야, 그렇지 않으면 말라 죽는다.진정한 핵심 경쟁력에 작용하는 것은 나뭇가지, 나무줄기와 뿌리를 큰 나무로 통합하는 능력이다.기업에겐 각종 기능과 지식을 통합시켜 효능을 발휘하는 능력이다.지식과 기능은 얻을 수 있지만 그것들을 연결하는 무형적인 관리 능력은 따라하기 어렵다.이런 ‘ 자산 전용성 ’ 작용은 2: 대외적 경쟁 상대가 장벽 에 들어서며, 둘째는 기업 직원들 의 기업 전략적 목표 를 추진하며 공동분투하는 것이다.

우리의 관리 혁신이 시스템화된다면 개체의 혁신부터 다방면 관리 과정의 개혁은 상대가 흉내내기 어려울 것이다.경쟁자들의 독창적인 관리 실천 시스템에 한계가 있는 일방적인 관찰이 있다면, 그것은 쓸모가 없는 것이며, 몇 가닥의 선처럼 아름다운 페르시아 카펫을 짜기 어렵다.

물론 회사도 세운 관리 우위를 견지해야 한다는 점에서 통용 전기 회사가 세계에서 가장 잘 하고 있다.모두 통용전기를 모방하고 있지만 뉴욕 주 크루턴 윌 관리학원, 360도 고평제도, 매니저들이 협력하는 방식, 말위탈락제 등을 장려하는 회사도 적지 않다.통용전기의 탁월한 점은 관리의 돌파가 아니라 장기적으로 꾸준히 관리의 개선에 기울여 일련의 관리를 돌파했다.2006년 통용전기가 또 하나의 영도력 개발계획을 내놓았고, 이 계획은 개발관리자의 유기 성장 능력을 높이는 방침이다.통용전기 리더십을 배우고 싶은 기업은 통용전기 발걸음이 쉽지 않다.

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새로운 내용 관리

관리 혁신은 근본적으로 관리 업무를 바꾸는 방식으로, 현저한 변화가 고객을 향한 조직 형식으로 최종 조직 목표를 추진하는 수단이다.단순히 관리의 혁신은 관리자가 일하는 방식을 바꾸고 조직의 성과를 증진시킨다.

관리 작업 포함:

헤어헤어 설정 작업 목표

헤어 트리 격려와 협력 사원의 노력;

트리 조정 및 제어 활동

헤어 개발과 지원 인재

헤어헤어 축적과 응용 지식

헤어헤어 축적과 분배 자원

헤어 트리

헤어헤어 균형과 현실 이익 관련 자의 수요.

이 분야의 일은 우리가 목표를 실현하는 관건이다. 예를 들면 금성에게 위성 발사, 중학교를 운영하고, 한때 움직이는 할리우드 블록버스터, 교회 케이크 바자회를 짜서 모두 이런 분야의 일을 해야 한다.현저한 개선 작업은 관리 혁신을 전개하는 것이다.관리 혁신은 가치를 늘릴 수 있는 조직구조와 조직 캐릭터의 조정도 포함된다.한 회사는 경영 단위, 작업팀, 시간단체 및 공급자, 협력자, 중요한 사용자의 전략 연맹 등으로 구성되어 있다.

혁신 은 여러 차원 에서 출범, 제품 혁신, 전략 혁신, 물론 관리 혁신 이다.각 단계마다 기업의 성공에 기여할 수 있지만, 이런 차원의 혁신에 대해 배열하면 높은 차원의 창의적 가치 창조와 경쟁 지위의 위계가 중요할 뿐만 아니라 관리의 혁신은 최고차원의 혁신이다.이 점을 이해하는 것은 경영 혁신에 더욱 관심을 가지는 데 유익한 점이 있어 아래로부터 아래로 내려오는 단계에 대해 설명을 해 보자.

피라미드 밑단에 있는 것은 영업 운수가 혁신하는 것이다.초경쟁의 세계에서 탁월한 경영 능력은 필요하지만 도요타의 관리 창신과 의가의 상업모델이 창의된다면 영업 혁신만으로 결단력이 생기기 힘든 장구적인 경영 장점을 갖기 어렵다.여기에 몇 가지 이유가 있다.우선 영업 분야의 효과는 회사 정보 시스템 시설의 수준에 달려 있다.그러나 소프트웨어와 하드웨어 방면의 발전과 전파는 빠른 속도로 정보기술에 기반되는 우세를 오랫동안 유지하기 어렵다는 것은 이미 널리 알려진 상식이다.그 다음으로 많은 회사들이 경영 활동 외곽을 제3자에게 주었고, 제3자는 같은 산업에서 여러 회사를 위한 서비스가 부족하기 때문에 어느 회사에 뛰어난 격려 시스템이 결여되어 있다.하청 이안서비스가 한 회사가 안정된 경쟁 상태를 유지하는 데 도움이 될 때 어느 회사에 뚜렷한 전속 우위를 가져올 수 없다.최종적으로 많은 경험을 가지고 있는 상담 전문가들은 성공기업의 경험을 일반 기업으로 보급시키며 운영 분야에서 우위를 더욱 약화시켰다.

두 번째 단계 의 혁신 은 제품 혁신 이다.고객에게 인기가 있는 제품은 회사에 많은 주문서를 줄 수 있지만 강력한 특허보호 없이 많은 제품들이 곧 시장에 빠져나갈 것이다.또 기술의 급격한 변혁은 산업의 신귀들이 어제 스타를 빠른 속도로 뛰어넘는 제품도 회사의 지속적인 산업을 앞세우는 데 드물다.

다음은 전략적 혁신이다. 예를 들어 대담한 비즈니스 패턴을 새로 개설해 성숙한 기업들이 시시시각각 경계해야 한다.유럽의 원가 선두 기업인 아일랜드 항공, 애플의 아이튠즈 뮤직숍, 자라가 유행에 맞는 여장, 모두 클래식한 예다.상당히 위협적인 비즈니스 패턴은 창립자들에게 수억 달러의 수입을 가져다 줄 수 있지만, 이런 독창적인 상업 패턴은 해체되기 쉽고, 원래 관리 체계의 장애를 자주 받는다.월마트는 소매업 할인 분야에서 천하무적처럼 보이지만 일부 소매업체들이 번영하고 있다.미국의 저가 항공사 Frontier 항공, 체블루항공 (제트 블루), Air Tran 항공 등도 서남항공에서 기존 전략적 창의에서 한 컵을 나눴다.인바이슬스 (인fosys) 와 비플로 (Wipro) 등 인도가 앞서고 있는 외주 기업은 이미 산업의 거물이다. 그러나 시시시각각 전략적이고 과감한 기업이 인도의 저임금 우위를 침식할 수 있도록 경계해야 한다.

지금까지 각 차원의 혁신은 다르다.기업이 큰 것을 만났을 때, 여러 가지 문제를 다룰 때, 혁신을 관리하는 것은 모방하기 어려운 장점이 생길 수 있다.많은 고관들이 발견하여, 하나의 돌파적인 상업 패턴을 채택하여, 그들의 마음속에 고유한 관리 이념을 버리는 것보다 훨씬 쉽다.

단시증 관리 를 경계 하다

모든 관리 혁신이 경쟁 우위를 창조할 수 있는 것은 아니다.그것들 중 어떤 효과는 크지 않고, 어떤 방향적인 오류는 더욱 쓸모가 없다.물론 다른 차원의 혁신도 마찬가지다.다른 차원의 혁신과 같이 관리 혁신은 명율분포원칙: 관리 실천을 근본적으로 바꿀 수 있는 돌파적 아이디어도 있고, 높은 가치, 영향력 약한 아이디어도 있다.그러나 이것이 창의되지 않는 이유가 될 수는 없다.혁신은 확률의 게임이다. 네가 많이 할수록 더욱 이익을 얻을 수 있다.

이외에도 의도 없는 돌파는 영구적인 경쟁수익을 얻을 수 있다.역사상 많은 회사들이 일시적으로 전통 관념을 전복할 뿐 그것만으로는 창성을 유지할 수 없다.포드 자동차 회사와 통용 자동차 회사는 걸출한 관리 창조자였다.포드카는 운동의 조립선을 개발할 뿐만 아니라 관리 방법에 혁신하여 세계 최대의 수직일체화 정도가 가장 높은 기업이 됐다.통용 자동차 회사도 부처화 관리의 패턴을 발명했다.그러나 이제 두 사람의 관리 패턴은 그것들의 자동차와 마찬가지로 평범하다. 그것들의 진정한 관리 혁명은 이미 백년 전의 일이다.

경영 혁신은 이런 큰 위력을 가지고 기업이 상대가 없는 실적을 얻는 데 도움이 될 수 있지만, 기괴한 것은 창의적 관리를 계속하는 기업이 너무 적다.세계에서 앞선 상업잡지를 뒤져보면 혁신적인 ‘말등석 ’의 지위: 지난 70년 동안 ‘기술 혁신 ’과 ‘공예 혁신 ’이라는 제목 이나 요약의 문헌은 52000편을 넘고 ‘제품 창신 ’에 대한 문헌이 3000편을 넘고, 현재의 유행에 관한 ‘전략창신 ’과 ‘상업적 혁신 ’을 포함한 글이 600편을 넘는다.‘관리 혁신 ’, ‘조직 혁신 ’과 ‘행정관리 혁신 ’에 관한 문헌은 300편의 뿐, 이 문헌은 대부분 창의적인 관리 사상을 전파하는 것이 아니라 기존에 앞서지 않는 잘못된 방법에 익숙하다.

오늘날 최고경영자들은 혁신적인 옹호자가 되리라고 주장했지만 일단 관리를 시작하면 난처해진다.이것은 세 가지 원인이 있다.우선 대부분의 관리자들은 자신을 창조자로 여기지 않는다.기술 전문가, 마케팅 고수와 전략 전문가와 달리, 혁신은 일반 관리자의 중심 임무가 아니다.한 사장은 창신자가 될 것을 기대하지 않았지만, 타인의 생각을 활용해 성장과 이익을 실현하고 싶다.

그 다음과 같은 고관의 질의 많은 질론: 이처럼 대담한 관리 혁신 여부? 개발자 및 제품 개발자 중 한 명이 지척 돌파를 확신하고, 또 몇 명의 고관들이 다음 관리 혁명의 기회를 포착할 수 있다고 생각하는가? 이상하게도 관리자가 과학에 대한 급속한 진전이 무동적이며, 관리 실천에 대한 침체도 마음가짐이다.

이 부족에 직면했을 때 많은 고관들은 인간의 기존 규칙이 인간의 활동과 조직 효과를 제한했다고 생각한다.그들은 확실히 많은 제한을 받고 있다. 예를 들면 한 사람이 관리할 수 있는 부하의 숫자, 책임 하방할 정도, 직원들에 대한 신뢰도, 개인이 회사의 전체 이익에 복종할 정도다.이런 제한은 존재할 수도 있지만, 스스로 상상하는 것도 있다.사실 상상력의 부족은 관리 혁신을 제한하는 것이다.

셋째, 많은 관리자들은 자신의 실제 조작자로 생각하며 이상화되지 않는 몽상가였다.그들의 눈에는 관리의 진전은 혁명성이 아닌 것이다.하지만 우리가 볼 수 있는 것은 변화할 수 있는 것이고, 미래의 발전도 우리에게 변화를 요구한다!