좋은 회의의 세 원칙을 열다

회의는 조직 생활의 중요한 활동이다.

하나의 소통 방식으로 회의는 매우 중요하다.

지도자들을 위해 비전을 전파하고 전략 계획을 세우고 위협과 기회 대응 계획의 기제를 마련했다.

회의는 더 많은 아이디어를 모으고 직원들의 참여도를 높이는 데 도움이 된다.

그러나 가치 있고 부유한 회의에 비해 너무 많은 회의가 시간을 낭비하는 것이다.

조직 내부에서는 사원 사회화, 직원 관계 건설, 문화의 형성에 큰 역할을 했다.

회의는 시급히 해결할 의제를 검토할 수 있는 외에 정식 또는 비공식 보고서 구조를 강화하고 조직적 가치, 권력 전달 등의 단서를 제공할 수 있다.

원가에 대해서는 공짜 회의가 없다.

한 CEO 와 몇 명의 부회장을 한자리에 모아 수만 달러를 소모할 수 있다.

사람들이 실제로 회의에 쓰는 시간이 얼마나 됩니까?

종업원들은 과다한 회의에 시달렸다.

종업원들의 눈에는 그들이 회의에 있는 시간이 도대체 얼마나 낭비하는가?

기업은 어떻게 해야만 회의 시간을 더 잘 이용할 수 있습니까?

얼마나 걸려요?

보수적인 평가에 따르면 보통 직원들은 매주 정기 회의에서 약 6시간, 관리자가 보통 직원보다 많은 시간을 들여 본다.

고급 사장이 매주 회의에 참석하는 시간은 약 23시간 정도 될 것으로 전망된다.

일반적으로 대형 조직의 직원들이 참석한 회의는 소형 조직보다 많다.

회의의 수량이 안정되거나 감소한다는 조짐이 드물다.

1960년대부터 80년대까지 일반 사장이 참석한 회의의 수가 한 배로 늘었다는 연구결과가 나왔다.

기업 지도자 1,900명을 대상으로 조사한 결과, 72%는 지난 5년보다 5년이 늘어난 것으로 나타났다. 49%는 회의의 시간이 늘어날 것으로 예상했다.

회의의 수량이 줄어드는 것이 아니라 더하는 것이다.

회의시간이 크게 늘어난 것은 현재 조직 자체의 변화로 인한 것이다.

지금의 조직은 어느 때보다도 편평해지고 계층도 적지 않다.

그들의 팀은 자기 관리를 채택하고 기업은 아래의 직원들에게 충분한 권한을 주어 개선을 추구한다.

직원들이 조직에 필요한 중요한 정보와 기타 자원의 가설에 근거하여, 즉 직원들 사이의 호동으로 중요한 사상과 혁신 이념을 불러일으킬 수 있으며, 회의는 일반적으로 소통 매개체로 이용된다.

얼마나 감당할 수 없다

회의에 너무 많은 시간을 들여 사원의 사기에 영향을 줄 것이라는 우려도 있다.

그러나 연구원들은 회의에 참석한 경우 (회의 수량과 시간) 과 업무 만족도 사이에 직접적인 관계가 없다는 것을 발견했다.

또 회의에 참석할 필요는 직장만족도 사이의 관계는 개인의 상진심에 달려 있다는 것을 발견했다.

사업 목표가 강렬한 소망을 이루고 있는 사람은 회의에 참석하는 수가 증가함에 따라 업무 만족도가 낮아지고 목표감이 강한 사람은 실제로는 더 많은 회의에 참가하기를 갈망한다.

질적으로 효율이 낮은 회의로 여겨졌고, 직원들이 근무일이 끝날 때의 감각과 그 전체적인 업무 만족도가 큰 부정적인 영향을 미친다.

세 가지 다른 연구에 따르면 업무 만족도가 가장 큰 영향을 미치는 요소는 회의에 참가하는 효과에 대한 감각이다.

회의의 시간이 길어지면 부정적인 감각이 높아진다.

만약 한 직원이 참가한 것은 엉망진창으로 회의를 한다면 그는 억압을 느끼며 일에 불만을 느끼게 되고 더욱 떠나고 싶을 것이다.

정말 그렇게 엉망이에요?

우리가 일반적인 기업 직원이나 지도자에게 알려줄 때, 우리는 회의연구를 할 때 많은 사람들이 이른바 ‘ 회의 지옥 ’ 이라는 감탄이 있다.

우리가 수집한 일부 데이터는 우리가 만난 상술한 상황과 일치하는 것이며, 즉 절반이 넘는 조사원들은 회의를 공개할 것이라고 밝혔다.

그러나 회의는 일족을 원망하는 다수의 사람들이 모두 인정했으며 사실상 회의는 그들처럼 그렇게 엉망진창이 아니었다.

회의의 효과적인 관점에서 회의의 총체적인 상황을 파악할 때 대다수의 응답은 정면적 인 약 17%가 좋았고, 매우 좋았고, 42%가 좋다고 생각했고, 25%는 나쁘지 않았고, 15%가 좋지 않았다고 생각했다.

최근 회의의 효과에 대해 묻자 정면으로 답한 응답이 더 많아졌다 -36%는 좋았고 좋았다. 33%가 좋다고 생각했고, 16%는 나쁘지 않았고, 16%는 나쁘지 않았고, 16%는 좋지 않다고 생각했다.

최근 한 회의 정면평가를 한 직원들 중 절반이 넘는 사람들은 회의에서 개선할 기회를 본 것으로 보고 있다.

회의에 필요한 시간과 돈을 고려해 효과성을 높이는 것은 조직의 중요한 목표가 되어야 한다.

이를 위해 기업은 3시: 직원들과 사장의 개회 기교를 높이고, 기준을 설정하고, 최선의 창의적인 방법으로 특수회의를 소집해야 한다.

평가와 개회 기교를 높이다.

대부분의 직원들은 그들이 비교적 높은 회의 기교를 가지고 있다고 생각하지만 사실은 그렇지 않다.

만약 직원들이 일부 회의의 기본 기교를 간단하게 학습한다면, 예를 들면, 회의 의정, 참여를 어떻게 장려하고, 문화의 차이와 충돌을 어떻게 조율하고 해결할 수 있는지, 많은 기업들이 회의 상황의 중대한 개선을 볼 것이다.

회사는 회의에서 많은 돈을 투입했으나 놀라운 것은 사원 개회 기교를 개선하는 데 드물다. 조사 직원이 회의를 어떻게 보느냐에 적게 쓰지는 않는다.

우선 기업은 정기적으로 회의에 대한 평가를 조사해 연간 직원 조사 절차의 일부를 조사해야 한다.

또 한 부서, 지사와 전체 조직의 각도에서 회의적 진단과 개진회의의 유효한 경로다.

직원들이 개회 기교를 높이기 위해 조직은 직원들의 성적 시험 체계에 이 지표에 가입하여 직원들을 자신의 행위에 책임지게 해야 한다.

주관은 직원들에게 피드백을 제공하는 것 외에 조직은 직원들의 회의 기교를 위해 전방위 평가를 제공할 수 있다는 평가를 받고 있다.

표준을 설정하다.

회의 관리의 가장 중요한 원칙은 언제 어떤 방법이 적용될 것인지, 언제 다른 방법이 적용되거나 더 나은지 알아야 한다는 것이다.

누군가를 선택시키기 보다는 조직에서 통용적인 지도 방침을 설정하는 것이 낫다.

예를 들어, 미해결의 문제가 여러 부문의 프로젝트의 추진을 방해할 때, 당신은 한 번 회의를 소집할 수 있다.

회의 의사가 긴박하고 전체 인원이 함께 참여해야 회의가 열린다.

기준을 설립하는 목표는 회의 자체의 이익을 충족시키기 위해서도 아니라 어떤 회의가 주례회이기 때문에 기준을 설립하는 것은 아니다.

일단 조직자가 회의를 열려면 어떤 사람들이 실제 회의에 참석할 것인지를 확정해야 하는데, 어떤 사람들은 필요 없고, 회의에 참석하지 않은 관계자들이 회의의 내용을 어떻게 알아야 하는지 알아야 한다.

회사는 직원들에게 자유를 주어야 하며, 그들의 전공 지식 범위 밖의 회의에 참가하지 않을 수 있도록 허락해야 한다.

조직의 각 부서도 자신의 회의 기준을 설립할 것이다.

우리는 이런 이중 기준을 찬성하는 즉 핵심 그룹 구성원들과 외곽 인원이 다른 방식으로 회의에 참가할 수 있다.

핵심 그룹 멤버들은 추진회에서 논의할 의제에 직접적인 역할을 하는 사람을 말한다.

외곽 인원은 중요한 전문지식과 조언을 제공할 수 있지만, 이들의 참여는 매번 결정에 필요한 것이 아니다.

매번 회의에 참가하게 하는 것보다, 그들의 의견을 필요로 할 때 참여하게 하는 것이 더 좋다.

두 배역의 중요성과 구분 이유를 모두 그들과 소통해야 양측이 매번 회의에 참석할 때 좋지 않은 기분을 피할 수 있다.

최선의 방법을 채택하다.

회의를 잘하기 위해서는, 조직자는 어떤 방법이 적용되지 않는 것이 무엇인지 알고, 가장 좋은 방법을 써야 한다.

다음은 반드시 꼭 기억해야 할 기본 원칙:

첫째는 회의를 앞당겨 회의 효율을 최대화시킨다.

회의가 열리기 전에 조직자는 회의 의정 및 관련 배경 자료를 앞당겨 보내야 한다.

편해지면 참석자들을 초청하여 보충해야 한다.

회의 의사일정은 모든 의제의 대략적인 시간을 주어야 한다.

이렇게 하는 것은 효율을 높이기 위한 것이며, 둘째는 모든 의제에 충분한 토론 시간을 확보하기 위해서다.

의제 토론의 순서도 중요하다.

예를 들어 문제 해결을 중점적인 회의에서 해결 방안을 논의하기 전에 모든 사람이 이 문제에 대한 정의에 동의해야 한다.

마찬가지로 권력 특정 해결 방안을 앞둔 방안의 기준은 사전 토론을 거쳐야 한다.

둘째, 또렷한 기본 규칙을 세우다.

참여, 회의 중점을 장려하고, 예상 효과를 얻기 위해 회의는 절차화되어야 한다.

그룹이 연속적인 회의를 열어야 한다면 첫 회의에서 기본적인 규칙을 세워야 한다.

이로써 지도자와 참가자들의 역할 및 이들의 기대치를 확장하고, 이들이 역할 책임을 충분히 발휘하지 못했을 때 건설적 의견을 반영하는 메커니즘에 도움이 된다.

셋째, 신기술 시도를 두려워하지 말고 새로운 장소에서 회의를 소집한다.

회의 조직자는 참여와 사상 화화를 촉진시키는 새로운 방법을 과감하게 시도해야 한다.

회의 기간이나 몇 분 동안 뇌력을 격동시켜 회의자들을 몇 팀으로 나누는 등.

예를 들면 어떤 그룹 멤버가 어떤 특수 배역을 맡을 수 있다.

새로운 환경에서 회의를 열면 창의와 낡은 규칙을 깨는 데 도움이 된다.

넷째, 회의 평가 메커니즘을 세우다.

회의의 유효성을 증강시키기 위해서는 회의에 대한 정기적으로 평가를 거쳐 어떤 곳을 개선해야 할지 찾아야 한다.

이번 회의를 위해서라도 다음 회의를 위해 준비를 할 수 있다.

또 회의의 진도와 절차, 회의의 기본 규칙과 효과를 점검해야 한다.