華潤万家洪傑は中国の小売業の未来をつかむべきである。

中国で小売業の試金石や試験田を見つけるなら、700万人以上の人口を抱える香港が一番いい選択ではないです。

管轄区域の面積が小さいため、多くの国際小売大手もここで拳法を展開するのは難しいです。

しかし、中国の香港で生まれた華潤グループは香港に拠点を置き、中国の小売業の将来を見ました。

約2000年頃、華潤グループは小売業を自分の戦略産業とするかどうかを研究し始めました。

当時、華潤は持続的に大きな仕事をすることができる業界を探していました。研究した結果、小売業は戦略的価値があり、世界の500強の多くは小売業に出ています。

しかし、中国市場の現実は、ウォルマートやカルフールといった国際的な大手が90年代半ばから中国に進出している。

これらの国際小売大手の管理経験が豊富で、先発優勢もあります。しかし、一つの面白い現象は、小売業が強い龍が地頭を抑えないことです。華潤万家CEOの洪傑さんは、「簡単に言えば、ウォルマートがもっと強くて、イギリスに行ったら一番ではないです。日本市場では一番ではないです。韓国でも同じです」と紹介しています。

このすべては中国市場で繰り返されますか？

この研究の結論は興奮しています。当時の中国の小売業はまだ外資大手が天下を独占していた時代で、大売場のモデルが盛んでした。

その時、香港で8年間働いていましたが、将来最大の本土小売大手華潤小売（元華潤万家）が彼の個人の職業運命と融合するとは思いませんでした。中国の小売業は10年後の版図構成もそのために変更されます。

さらに重要なのは、彼が最終的に変革ボタンを押した人になることです。

華潤の優位は生まれつきの国際遺伝子にあります。

中国のWTOの4つの首席交渉代表のうち、3人は華潤グループから来ています。

数年来、このような国際化の遺伝子はまた中国の小売業の合併合併を変革する中で作用を発揮しました。

かつて華潤香港で10年間働いた洪傑さんはこのことを深く理解しています。国際化は一種の空間的視野であり、国際経験をそのまま写しただけではありません。

「経営している地域だけでなく、相手を知り、市場を知る。

あなたが経営している地域ではなく、世界の地域での国際同行の経験も参考にしてください。」

このような国際化の個人伝承は、洪傑が後からやってくる役割を決定しました。

深センにある華潤万家の本部で、洪傑は一人で会議室に入って腰を下ろして、彼の前に並べたのはTESCOの標識が印刷された一巻の紙引きと華潤怡宝のミネラルウォーターです。

これは自然と業界最大の買収案を連想させます。

2013年8月、華潤万家とイギリス最大の小売チェーンブランドTescoは中国で合弁会社を設立するとの覚書を発表しました。2014年5月、合併案は中国政府主管機構の承認を得ました。

その後の公開書簡で、洪傑さんは「歴史は私たちが書くのを待っています。

70年前、第二次世界大戦時にイギリスのチャーチル首相がアラマン戦争（連合軍が戦略防衛から戦略反攻の決戦に転じる）を祝った時の演説金句を借りて、華潤の同僚たちと共有したいです。「Nowthis Not the end.It is not even the beginning of the end」。

これは確かに歴史を書く時で、第二次世界大戦の歴史に詳しい人は知っています。チャーチルのアラマン戦争についての評価の中で、有名な言葉があります。

「アラマンの戦いの前に、私たちは一度も戦いをしたことがありません。しかし、アラマンの戦いの後、私たちは無敵に向かっています。」

気になるのは、TESCOの買収は、洪傑の心の中で同じ意味を与えられているかどうかということです。この役は中国本土の小売業の逆転時刻になりますか？少なくとも洪傑本人も言っていますが、これからは中国の小売業の鼎立の様相が変わってきています。

もちろん、一つの国の商業進化の歴史は戦争史と簡単に等号することはできませんが、確かにこれは洪傑が待っている時です。

或いは、これは彼が創造したい時です。

今に至るまで、華潤万家CEOの洪傑は外部に対してまだ一定の神秘的な色を持っている。

ネットで見つけられた洪傑本人の表現の内容は、上記の公開状のほか、2014年の第16回中国チェーン会議でのテーマ講演もあります。

百度の百科事典では、この中国初の小売ブランドのオーナーに属する独立したフレーズは一つもありません。

彼は低调すぎると言っていますが、同业者はみんな低调だと思います。これは业界性质の决定です。

しかし、同業者の目から見れば、華潤万家は中国最大の小売チェーン企業だけではなく、常にその怪しい業界変数です。

洪傑が引き継いで華潤万家を操ったのは2009年で、その時はまさに金融危機だったが、CEOの洪傑として、手を出して同行を驚かせた。

中国の経済サイクルが谷底にある時、華潤は逆サイクルの拡張を始めて、市場シェアの略奪を加速しました。

毎年華潤万家の大売場は70軒を超える店を出しています。このように拡張した結果、主な競争相手との差が急速に広がり、華潤万家の規模でのリードを固めました。

後に、洪傑さんは当時の本土の小売業と外資大手は競争力の差が大きいということを知っていました。

長い間、外資の小売大手は「親方」でした。本土の小売業は「弟子」でした。

小売業の「武功」だけを言えば、すぐに弟子が師匠を追い越すことはできない。

「チェーン小売業は商業形態として欧米から発展してきたので、中国本土の小売企業は真似して勉強しています。」

洪傑さんも本土企業は小売業の核心能力の蓄積には足りないと思います。

だから、いつも大きなと言われていますが、強くないです。私たち自身も認めています。大きな理由の一つは小売の核心能力、一つは組織能力、この二つはショートボードです。

師匠を超えるためには，弟子は別の道を切り開かねばならない.

鋭い観察を持っている洪傑は、大きくても強くなくても天下制覇には足りないが、「大きくする」ことは依然として必要な措置だと意識しています。

華潤でM&Aする遺伝子はずっと独特な特色があって、これも後で華潤万家が迅速に大規模な重要な手段をすることになりました。

洪傑さんはこれが近道だと認めています。「この時間の窓口期間内に、華潤さんは過去10年間の時間ポートで数十億元から1000億元を達成しています。このようにすれば、今は正しいと思います。」

前述のアラマン戦では、イギリス将校のモンゴメリーが砂漠の狐のルメールを破ったことで有名になった。

今は、洪杰が狐狩りをする番です。

大きくしてから、華潤はもっと余裕があって、強い問題を解決します。「私達はこのような戦略を使って規模の成長を促しました。同時に能力が弱くて、効率が足りないなどの問題にも耐えました。2011年前後に、どのように核心能力を早く建設するかをずっと考えていました。」

洪傑は回想して言います。

CEOに就任してから、洪傑の前に置かれた道は二つあります。第一は自分でゆっくり模索し、第二は華潤の特色を受け継ぎ、外部資源の整合を行うことです。

華潤の遺伝子と洪傑の習慣から見れば、明らかに第二の道は華潤の食欲に合っています。

そしてその後の事実によって、洪傑は内延式の発展のために規模拡大のスピードを遅くしたくないと証明されました。

「統帥として、正確に兵速の理念を見に行きたい」と洪傑さんは言います。

現在の市場では、後ろの同行者との距離を広げるのは難しいです。

一方、華潤ブランドの提携の成功の歴史も第二の道が通ることを証明しています。

華潤の雪片と外資の巨人の協力、怡宝と日本の麒麟会社の協力、すべて模範例です。

では、華潤万家は小売技術にもっと精进する必要があります。会員管理が得意で、情報システムが優れているTECOSはきっと適当な対象です。

2013年、洪傑は中国チェーン経営協会に従って日本の東京である業界シンポジウムに参加した際、「手を携えて共に中国市場に勝ちます」というテーマの報告をしました。

今から見れば、この報告は華潤万家の協力とウィンウィンの構想の集中的な説明です。

2013年10月2日、華潤万家とTESCOはロンドンで提携契約を締結しました。

その後、洪傑は「華潤万家は中国の小売業で今まで最大の合併で上海に戻りました。この中国の小売市場の高地は上海市場のベスト3に入りました。

滔滔と黄浦江、千帆は尽きたことがあります。かつて中国の閉鎖、開放の幾度の巡回を経験しました。無数の商人の起落落を目撃しました。今、香港からスタートした華潤小売業務は30年前に練磨して、ここで国際との新しいスタートラインを開けました。

香港と違って、上海は千万人の人口の国際的な大都市として、各種の小売業に対する包容性がより強く、香港から上海まで、更に強大で多面的な華潤万家が現れたことを意味しています。