企業におけるパフォーマンス管理の4つの大きな誤り

パフォーマンス管理のアプリケーションは多くの目的を満たすことができ、企業ごとに状況が異なるため、管理を実行する際には独自の目標ポイントが必要です。一部の企業では、パフォーマンス管理を戦略的な実行のレベルに引き上げ、企業目標を達成するための重要なツールと見なされています。一部の企業では、まず業績管理を給与調整ツールとして活用することができ、企業のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。実際、多くの企業の管理者に聞くと、彼らの企業は一体パフォーマンス管理を実行する場合、ほとんどの人は正確に答えられません。パフォーマンス管理を実行するには、企業が置かれている具体的な段階と具体的な状況と結合する必要があります。

作成中パフォーマンス目標の場合は、従業員と責任者がパフォーマンス目標を共有する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に与えた成果をあげることができます効果目標はできるだけ少なく、審査基準も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業員の意見は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。パフォーマンス管理の大きなシステムを無視し、パフォーマンスを審査は単独で分裂して行われる。パフォーマンス計画もコミュニケーションもありません。レビュー終わってから審査表を置いても、次の文はありません。このような場合、パフォーマンス管理の結果はもちろん理想的ではありません。だから、企業ではでパフォーマンス管理を推進するには、最も重要で最も重要なステップは、会社の経営陣と従業員に対して「洗脳」を行うことであり、パフォーマンス管理の他の一環から離れて、単純にパフォーマンス考課を出して行うことは、あまりないことを理解させることである理想的な結果の。

あるリーダー人パフォーマンス管理の意味が分からず、コミュニケーションがパフォーマンス管理を貫く核心であることを理解していない。よく見られる現象は、審査点数は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級も上級が与えることを知らない自分で何点打ったか。従業員がまず自分に点数をつけてから、主管が点数をつけても、主管と従業員の点数が違っても、主管は従業員に説明しません。従業員は、自分が改善すべき点を検討することができません。この出来の悪いところはこれからもうまくいかない。