生地企業にとって「人を上手に使う」ことが最も重要です。

業界内には長期にわたって奇妙な現象が存在している:多くの企業は設備と技術に大金を投入したいが、人材の投資にはそんなに痛快ではない。ここ数年、この観念は大きく転換され、多くの企業が研究開発チームの育成に多くの心力を注いでいる。しかし、企業が投資したいのは一方で、合理的な採用モデルを見つけなければならない。「人を上手に使う者は天下を得る」という古い言葉が表す意味は理解に難くないが、現在の生地企業にとって、どのように「人を上手に使う」かが最も重要だ。

今期の話題は生地企業の人材激励メカニズムに注目し、彼らがどのような手段を取って研究開発者の積極性を十分に動員し、企業に絶えず革新的な活力を提供しているかを見てみましょう。

出鏡企業：寧波雅戈爾毛紡績染整有限会社、山東岱銀グループ、山東南山紡績に服を着せる有限会社、山東魯泰紡績株式会社、華孚色紡績株式会社、大連瑞光不織布グループ有限会社、福建龍峰紡績科学技術実業有限会社。

業績考課制度を規範化する

福建龍峰:職場考課体系を完備する

龍峰考課は月度考課、段階考課、年末考課の3種類に分けられる。審査機構は会社の評価委員会、すなわち会社の指導者から構成され、部門の評価グループは部門のマネージャーと主管以上の人員から構成されている。各段階と年度考課が終わった後、会社は考課結果に基づいて定例会を組織したり、簡単な報告の形式で通報したりして、上期の仕事を総括し、下期の任務を明確にします。

企業考課指標体系には業績指標、行為指標、能力指標の3種類が含まれている。

業績指標プロジェクトマネージャの業績指標は主に:新製品開発サイクル、技術審査合格率、プロジェクト計画完成率、プロジェクト費用コントロール、顧客満足度、チーム士気指数などがある。開発者の業績指標は主に:プロジェクト計画完成率、プロジェクトプロセス制御、規範適合度、設計の生産性、設計コスト低減率などがある。テスト人員の業績指標は主に:テスト問題解決率、運行品質、計画完成率、開発過程規範適合度などがある。

行動指標。研究開発人員の仕事行為の評価に対して、主体性、服従性、責任感、協力精神、仕事の合理性、規律性などの面から評価を行う。

能力指標業務知識、業務技能、計画能力、判断能力、問題解決能力、応変能力、人間関係能力、理解能力、学習能力、イノベーション能力とリーダーシップ制御能力(この能力および以下の能力は部門マネージャー以上の管理者に適用)、意思決定能力、部下を指導する能力、組織能力、従業員管理能力などに分けられる。

華孚色紡:各種奨励制度を公布する

研究開発者の革新的な情熱をよりよく引き出すために、華孚は「研究開発者業績管理制度」、「新製品開発奨励制度」、「新製品販売研究開発向上管理制度」を公布、実施し、新情報、新創意、新製品、新技術と新色彩貢献者に奨励と激励を与え、奨励範囲は専任研究開発者に限らず、また、会社のすべてのレベル、各職場が製品開発、技術革新に貢献する人員に直面しています。

大連瑞光：奨励範囲を確定する

激励メカニズムの確立の面では、企業は技術プロジェクトの組み合わせ方式を採用し、一部の科学研究に貢献し、合理的で実用的な提案を提出した従業員に対して表彰と奨励を行い、広範な技術者と研究開発者の革新積極性を動員している。表彰は3つの方面の内容に関連している:1つは技術改造で、技術改造を通じて生産効率を高め、労働強度を下げ、製品の品質と生産量を向上させる。第二に、新材料の新技術研究は、新製品を市場で普及させ、工業化生産を実現させる。三つ目は審査と論証であり、新プロジェクトの導入の実行可能性の研究は合理的で十分であり、会社の戦略発展プロジェクトに採択された。

企業は技術プロジェクトの完成状況及び創造価値に基づき、技術研究開発センターの給与考課及び賞罰メカニズムを確立する。考課は四半期考課と年度考課の2種類に分けられ、グループプロジェクト評定委員会が評定し、年末総括会で奨励する。具体的な奨励案は個人四半期考課、個人年度考課及びチーム年度考課に分けられ、そのうち各考課制度には関連する賞罰等級があり、プロジェクトの完成状況及び販売収入の実現状況に基づき、最高奨励金は100万元に達することができる。

山東南山:研究開発人員の等級管理

南山は研究開発の審査の面で1つの措置を取って、研究開発人員をいくつかのレベルに分けて管理して、研究開発人員は1つのレベルに達した後で、更に1級に昇格します。もちろん、より高いレベルに達すると、待遇も仕事の職責も以前とは違います。

企業から見れば、製品の研究開発はあまり量子化できない仕事であり、研究開発者が管理しすぎると、人を残すことができないかもしれない。管理が緩みすぎると、全体が保証されない可能性があります。デザイナー隊列の公平。企業は毎月、彼らの仕事を指導したり、監督したりしなければならない。四半期ごとに、すべての設計者の仕事を総合的に評価します。年末になると年度考課を行い、優れた従業員に経済奨励を与える。

企業は研究開発者の業績の良し悪しについてどのように評価しますか?評価にはどんな根拠がありますか。「白紙黒字」の考課制度は規範化されなければならないと同時に、その操作性と公平性を両立させなければならない。福建龍峰の評価指標体系は比較的完全で、審査の内容も非常にはっきりしており、職場の業績指標によって違いがある。従業員に自分が何をしなければならないのか、審査基準が何なのか、どのような奨励を得ることができるのか、規範的な管理制度が従業員の革新積極性を最大化することができる。

研修の機会を提供する

寧波ヤゴル:職場設立による育成方式

ヤゴルは通常3つのルートを採用して人材を育成します:弟子式、人材の再構築;人材交流。弟子式は伝統的な師匠が弟子を連れて行く方式で、一般技術者の育成に対して、この方法を採用するのは効果が比較的に速い。人材の再構築は製品開発者に短期研修を行い、市場需要の変化と科学技術の発展をタイムリーに理解し、把握することができ、製品開発者に時々再構築させ、新しい知識と情報を吸収させる。人材交流は製品開発者に業界で開催された各種関連技術交流会に参加させ、彼らの視野を広げ、他人の成功経験を参考にして新しい開発構想を形成するのに有利である。

大連瑞光:近距離接触リード技術

瑞光は毎年海外の専門家を企業に招待して1年近く働いて、技術者にいつでも海外の専門家と交流して、勉強する機会を提供します。そして関連技術者を国内外の有名な企業に派遣して見学と技術交流を行い、国際専門展覧会に参加し、他の企業の新技術を学ぶ。また、企業は新しく入った技術者に対して、現場で半年以上働かなければならない時間を要求して、設備と生産状況を理解して掌握しなければならない。会社の技術者はすべて末端から鍛えて選抜されたので、基礎の生産技術に対して非常に理解している。

山東南山:国際化チームの原動力

研究開発チームの建設は、企業がすべての資源を総合する構想を提出し、企業のすべての科学研究者が製品開発と技術創意に参加し、企業がイタリアで招聘したデザイナーチーム、国内で招聘した専門と技術リーダーを含む。若い研究開発者の育成の面では、科学研究機関との技術交流があり、現在最も先進的な技術を把握することができる。一方、定期的にこれらの研究開発者に国内市場を考察させ、開発者の市場に対する鋭敏な捕捉能力を育成させる。また、企業の国際化発展の優位性を利用して、若いデザイナーを海外の研究開発センターに分けて仕事をさせることは、彼らにとって、チャンスが難しく、向上の空間が非常に大きい。

従業員に研修学習の機会を提供することは、企業と従業員にとって向上の良い機会です。訪問企業が提供する情報を見ると、国内外の専門展示会に参加するなど、技術交流の機会を利用することが多い。科学研究機関や海外の専門家と面と向かって交流したり、定期的に市場を考察したりして、研究開発者が短時間で最新の技術情報を把握できるようにします。山東南山のやり方は従業員にとって更に誘惑力があって、企業は海外で設立した研究開発機構を利用して、定期的に研究開発人員を海外に派遣して仕事をして、海外の優秀なチームと協力することを通じて、従業員の積極的な革新意識を奮い立たせて、南山のために絶えず革新の“血液”を注入します。

優秀な従業員により大きなスペースを与える

山東岱銀:グループメンバーは自由に組み合わせることができる

企業の新製品の研究開発は課題制を実行して、チームの自由な組み合わせの方式はプロジェクトを引き受けて、紡績製品の開発の課題はどんな専門に関連して、課題の責任者は必要に応じて自分でグループを組むことができて、それによって研究開発人員を動員して的確で、短くて速くプロジェクトを完成することができます。

大連瑞光：社員名義で特許出願

従業員個人が既存の材料配合物を改善し、既存の技術を改善して自主知的財産権保護の特許製品を形成する場合、会社は従業員個人の名義で特許を申請し、特許所有権は会社の所有に帰し、精神的にも物質的にも二重の奨励を与える。

これは企業が非常に個性的な選択であり、必ずしもすべての企業に適用されるとは限らない。企業の出発点は従業員の積極性を引き出すためだが、実際の操作では問題が発生する可能性もある。どのように公平を兼ねると同時に、優秀な従業員の創造力をよりよく奮い立たせ、企業の激励の手段には大きな開拓空間がある。

賞罰メカニズムの緩和有度

大連瑞光:四半期ごとに生産合理化の提案を奨励する

企业は従业员の积极性と创造性を発动するために、四半期ごとに技术センターが全员の"双増双节"合理化提案活动を组织して、新制品の开発、技术の改造などの内容を含んで、技术センターは関系者を组织して讨论を行って、提案が工业化の生产を実现することができて、エネルギーを下げて生产効率を高めて、労働の强度を下げることができる限り、会社はその創造価値の大きさに基づいて奨励を行い、奨励金額は1000~1000元である。

ヤゴル毛織:ボーナスと利益を結びつけて時効性がある

企業は専門的に新製品開発ボーナス制度を設立し、製品の市場効果と結びつき、新製品ボーナスには一定の時効性があり、つまり製品開発者は一定の時間内にその製品によるボーナスを享受するしかない。このようなイノベーションインセンティブメカニズムは、製品開発者のイノベーション意欲をインセンティブするだけでなく、市場ニーズに本当に適した製品を開発するように導くことができます。

山東岱銀:従業員の科学研究の失敗を許可する

企業は比較的に寛容な政策を取って、科学研究は失敗を許して、簡単に成果で英雄を論じることができなくて、技術者に対する評価、企業は主に彼が課題を引き受けてあるいは課題に参加する過程の中で創造的な思惟があるかどうかを見て、着実に試験をしているかどうか、敬業精神と事業心があるかどうかを見ます。技術革新の仕事はどのように審査と激励して、企業の技術革新の仕事は不確実性があって、リスクもあって、管理の過程の中で量子化しなくても審査しにくいです。どのように科学研究人員の積極性を動かすことをやり遂げて、同時にまた成果を実現して、企業に革新成果の中から利益を得させて、これは企業の科学技術管理に対して1つの難題を提出して、これはちょうど企業が人材を残すことができるかどうかの肝心な問題です。企業の技術革新はシステムプロジェクトであり、難関攻略に参加する技術者を奨励するだけでなく、参加するには異なる程度の奨励が必要であり、分配問題のために誰の積極性を傷つけることはできない。そうしないと、今後の革新活動に不利な影響を与える。

山東魯泰：年間奨励額が200万元を超える

魯泰は科学研究成果に対して月度監督を行い、毎月各課題に対して専門のチームが会議を開いて進展を尋ね、プロジェクトグループが実践の中で出会った問題と実行状況、そして3ヶ月ごとに評価を行い、評価内容はプロジェクトの進展状況である。従業員はいったいやったのですか。課題ごとに成績が出るわけではないので、収穫があるわけではありませんが、肝心なのはやったことですか?措置は合理的ですか。質問はありますか?企業は科学研究人員に客観的な評価を与え、奨励を主とし、罰則がなく、奨励金がもらえないことをしないで、奨励金をもらうことができ、企業は年度表彰を行い、成績を取った研究開発人員は奨励金を得ることができる。

企業が毎年評価と奨励に使う費用は200万元を超え、より強い研究開発力が現れることを望んでいる。魯泰は3年前に際立った貢献賞を設立し、1人当たり2万元を奨励した。これらの奨励メカニズムの設立は必要で、多くの場合、必ずしもお金の奨励を与えるわけではありませんが、研究開発者にとって、彼を認め、表彰すれば、彼の革新の積極性が向上します。

山東岱銀が言ったように、科学研究者の積極性を引き出すと同時に、成果を実現し、企業が革新成果から利益を得ることができるようにすることは、企業の科学技術管理に難題を提起している。これは企業が人材を残すことができるかどうかの重要な問題でもある。だから実は多くの企業は科学研究人員に対して比較的ゆとりのある政策を取って、基本的に奨励を主として、従業員の革新の積極性を鼓舞します。