直営店のモデルは業績を引きずります。アメリカの純利益は遠くて見劣りがします。

26日とともにアメリカ服（002269）の年報が発表され、カジュアル？ウエア分野の指導者である米邦服飾（002269）は、挑戦者の森馬服飾（002503）が資本市場で初めて衝撃を受けた。

以前は米邦はすでに何度も年報の圧力を釈放しましたが、高管も多くの場合に暗示しています。市場は年報に対して楽観的すぎないようにしてください。だが挑戦者の森马さんが入局するにつれ、米邦の2010年の业绩は薄かった。

米邦の営業収入は森馬より高いが、年報ではこの差は年々縮小傾向にあることが分かりやすい。しかし、米邦の頭を悩ませている問題は、たとえ高い営業収入があっても、純利益は森馬よりはるかに低いということだ。

証券会社のアナリストではないが、上記の現象が発生するのは、両者が過去1年の拡張モードでの違いによるという。森馬さんは加盟店を中心に、アメリカは自営店に力を入れています。

加盟店モードと直営店モード優劣の差はないが、米邦が直面している問題は、直営店のコストがかかりすぎても、見返りは遠く及ばないということだ。

　　アメリカの売上高は森馬さんよりずっと高いです。

森马に比べて、米邦の売上高の优位性は缩小し続けている。财务新闻によると、2008年の米连邦の売上は森馬の1.34倍で、2009年の米连邦の売上は森马の1.22倍に减りました。2010年にはアメリカの売上は引き続き森马の1.19倍に减り続けました。

しかし、美邦と森馬の純利益の差は加速して拡大されます。データによると、2010年に森馬服飾の純利益は10億元に上り、同45.77%伸びた。実際、2009年から米国より収入が少ないということですが、純利益がさらに高いということは、2010年にはますます顕著になりました。

ここ3年の年報データによると、米連邦の粗利率はいずれも森馬を上回っているが、正味金利は森馬をはるかに下回っている。

年報では、米国の3つの期間の費用が高すぎることが分かりました。その中で最も重要な要素は「販売費用」です。2008年から2010年にかけて、米国の販売費と販売費率はいずれも森馬をはるかに上回っています。

東興証券アナリストの程遠さんによると、利益状況から見ると、森馬の最近の利益はアメリカより大幅に高く、これは営業段階の戦略が違っているためで、本当の収益力ではないと判断しました。米邦はここ数年来、直営の開拓力が強く、新ブランドの開拓力が大きいため、費用率が激増しましたが、この段階はもうすぐ終わります。

米邦の2008年の販売費は9.43億元で、販売費率は21.08%です。2009年の販売費は14.5億元で、販売費率は27.79%です。対照的に、森馬の販売費率はかなり低く、2008年から2010年までの3年間はそれぞれ7.13%、3.39%、5.82%だった。

アメリカのアパレル会社の責任者は記者に言いました。アメリカが今後数年間、加盟店だけを作って直営店をしないと、毎年の純利益が大幅に増加する可能性があります。「

2009年の加盟店数は3154店、直営店は104店、2010年までは3862店、直営店は145店で、もう一つの主力ブランドのバラバラは2010年の加盟店数は2551店、直営店は125店です。万徳データによると、2009年の米邦直営店の数は523店で、本店は2863店であった。2010年末の米邦直営店は690店で、店舗数は3659店だった。

2009年の米邦直営店の店舗数は18%を占め、2010年の比率は19%を占めた。2010年の直営店の割合は4%だった。

程遠はブランドの核心競争力の観点から、美邦のブランド建設面での蓄積とルート管理面での能力は森馬よりやや強いと指摘していますが、森馬の現在のルート開拓戦略は資本市場の食欲により適応しています。

上記の担当者は指摘していますが、それは短期間の問題を解決しただけです。私たちは安定した成長を維持したいです。毎年30-40%の成長、純利益は20%の増加です。資本市場のいくつかの見方を考慮しながら、戦略構造を調整します。「{pageubreak}

2010年の在庫滞積が深刻です。

年報によると、米国の売掛金は大幅に95%上昇し、9.32億元に達した。米国以外の売掛金も271%上昇し、3.27億元に達した。

元の売掛金の基数はそれほど大きくないので、売掛金は加盟者に支援政策を与え、加盟者に適切に会計期間を延長しました。「

去年の第一四半期の状況が思わしくなかったので、「当時、一部の商品は出荷できず、生産の問題にも遭遇しました。「上記の担当者は指摘しています。

しかし、担当者は、過去1年間に米国が直面した資金チェーンの緊張を否定していません。年報によると、2008年に上場した融資の純額は13.35億元ですでにほぼ使い切り、2010年末までに4471万元しか残っていない。米邦の2010年の経営活動によるキャッシュフローの純額は-10.53億元で、2009年末には8.56億元で、同223%の大幅減となっている。2010年の営業活動によるキャッシュフローの純額は-10.53億元で、2009年末には8.56億元となっています。同223%の大幅減。

今年まで米邦は短期融資を何度も試みてきましたが、資金チェーンの問題について、上記の担当者は「効果的な戦略と措置ができた」と指摘しています。「アウトレットなどを使って在庫を解決すると指摘しています。

担当者は、2010年の資金難は主に在庫の滞積が深刻なためだと指摘しています。「私達のこの業界自体は天性に頼って食事をするので、一定の周期性の特徴があり、季節的な変動が市場に与える影響はまだ比較的多いです。「財務諸表によると、2010年の米邦の在庫は183%大幅に上昇し、25.48億元に達した。

中国投資顧問の軽工業研究員の朱慶穆は記者に、高すぎる在庫量は服装企業に一定のマイナス影響を与えると言いました。在庫が高すぎると資金と空間資源の占用が増加し、企業の帳簿上のキャッシュフローが減少し、経営リスクが増加します。「

また、朱慶煕は記者団に対し、高すぎる在庫量は企業の生産と販売に支障をきたし、「牛鞭効果」を引き起こし、服装企業全体が高額なコストに陥り、生産にも影響があると伝えました。

聯縦智達ブランド管理最高経営責任者の崔洪波氏は、米邦は規模効果拡大を追求すると同時に、大量の前置性注文量を増加し、販売が予想される問題が発生すれば、在庫量は大量に増加すると指摘した。

あるアパレル企業の収益の核心は在庫量のコントロールにあり、崔洪波氏は在庫が合理的であれば超過利潤を獲得できると指摘した。{pageubreak}

面会人が払う授業料

挑戦者の姿勢で、2011年に資本市場に進出した森馬さんは、保守的な加盟店として急速に拡大してきました。それに比べて、すでに3年前に発売されている米国は、最初から自営店の建設に力を入れています。また、ブランドMCの設立にも米邦は大きな力を入れています。MCは業界内では革新的な取り組みとして認識されていましたが、突破すれば、米邦にはアメリカの元ブランドMBをはるかに超える力をもたらします。

すぐに3周年のMCについては予想通りのサプライズはなかったようですが、2010年の年報によると、このブランドはまだ欠損しています。

程遠は、米邦のMCはまだ加盟を放していないと指摘していますが、2012年にいったん加盟を開放すれば、成長率はかなり高いかもしれません。

「MCというブランドが成功するのは、数年で解決できる問題ではない。「崔洪波氏は、米国は複数の挑戦に直面しており、その中でブランドから製品までモデルに至るまで、真剣に反省する必要があると指摘している。

MCの発売は、米邦が端末と直接接触できるようにすることを望んでいます。中国は長い間代理店のモデルに頼っています。アパレルブランドは永遠に市場の流行の動きに触れられないようにしています。崔洪波は記者に対して、米邦のMCは伝統的な加盟商と代理店のモデルの転覆です。

米国発の都市シリーズのブランドMCは、かつてメインブランドのMB商品と大差ないと非難されたことがある。その後MCはMBから剥離し、独立して運営するブランドとして開始する。

「米邦はMCの発売が楽観的すぎて、新たなブランドの運営サイクルの難しさや大量の在庫問題を無視している。「崔洪波氏は、MCは未来志向のブランドとして認識できないと指摘しています。

ただ、実際的には、MCはアメリカの既存の運営モデルを完全に覆しており、加盟店のモデルを開発したアメリカの既存の運営モデルはMCのような新しいモデルをサポートしていない。崔洪波氏は「二つのブランドの間の多くのやり方は対立している。「

上記の董秘事務室の担当者は、MCが当面問題になっているのは、米邦としての授業料だけです。将来のこのような授業料のコストはますます大きくなります。「

「企業が一定の規模になると、ミスを犯すことは許されない。規模が大きいほど、コストが高くなる。「この担当者は、幸いにも現在の米国では授業料がまだ支給されていると指摘しています。