王冠を失ったカルフールが実質交渉に入る

　　2009年，来自台湾的大润发以400亿元的销售额超越家乐福，成为中国销售规模最大的外资超市。

今、王冠を失ったカルフールはスコアを挽回するチャンスをつかむようにしています。

記者が独占的に知ったのは、カルフールが河北小売業大手の保龍倉チェーン経営有限公司（以下、保龍倉という）を買収合併する交渉が実質的な段階に入ったということです。

交渉が成功すれば、カルフールは中国市場に進出して以来、初めての買収業務を完了する。

「カルフールは自分の発展を主としており、適切な合併の機会があれば、私たちも考えています。」

記者がこれについてカルフール側に検証を求めた時、カルフール中国区のスポークスマンの陳波氏はこう述べた。

記者が把握した資料によると、今年初め、カルフールは保竜倉と頻繁に接触し始めた。

買収の詳細はほぼ決まっています。現地政府の発表を待っています。

ある関係者は記者に語った。

少し前に、カルフール最高経営責任者の羅盛中（Lars Olofsson）は、売上高ランキング3位以降の国を脱退し、中国とインドでの拡大のペースを強めるつもりだと述べました。

今回のM&Aは、間違いなくその一番いい注文です。

河北市場に進出する

これはカルフールが中国に進出して以来、初めての合併事件となります。

1995年に中国で初めての大売り場を開きました。カルフールはずっと自主的に店を開きました。

これに対して、北京の経済貿易職業学院の頼陽研究員は、当時政府は外資に対して多くのコントロールを持っていましたが、今は政策が緩和され、カルフールはより多くの合併の機会を探しています。

現在、カルフールは買収の詳細を明らかにしない。

これらの関係者によると、河北省の保龍倉は多くの小売企業に見込まれていたが、カルフールの前に華潤万家も保龍倉を買収しようとしたことがある。

カルフールは保龍倉の経営陣を重視するべきです。

河北恵友グループの総経理のカク晨_は記者に語った。

1994年に設立された恵友グループは河北の本土の小売企業で、総合スーパー、大売場及びショッピングセンターなど様々な業種を持っています。

北京の華普スーパーの副社長の前髪斌さんによると、大売り場は中国で十数年発展しました。優良なネットショップは資源が不足しています。

資料によると、1998年に設立された保龍倉は河北省で最初の大型総合スーパーの運営会社です。

現在、保龍倉は河北、山東両省の石家荘、唐山、秦皇島、徳州など7都市に14店舗を展開しています。

河北省の重点的な支援の先導企業として、2009年の保龍倉売上高は31.56億元に達し、ブランド価値は32.96億元で2009年の中国ブランド500強に進出しました。

アナリストによると、カルフールが保龍倉の買収を通じて河北に入ったのは、一方で保龍倉がスーパーマーケットの業態を主とするため、カルフールの大きな売場の業態と比較的近いため、今後の統合に便利を提供する一方、河北市場の特殊性と関係がないという。

小売業者にとって、河北省は異常な「排外」市場です。

2002年から2005年までの短い3年間で、上海世紀聯華、万客隆、易初蓮の花、深セン人楽、華普スーパー、天津家世界などは相次いで河北市場に来ました。

しかし、河北省は遠くから来たお客さんを歓迎していないようです。これらの外来者の経営状況はあまりよくないです。

これに対し、北京工商大学の洪涛教授は、外のスーパーは河北省では「気候風土になじまない」と考えています。

河北の消費者観念は保守的で、外来の事物の受け入れ速度は遅く、当地の小売企業は長年の経営を経て、現地で高いシェアと評判を持っています。

そのため、合併合併の保龍倉はカルフールが河北に立脚して解決した後に顧の憂いとすることができます。

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カルフールは保龍倉を買収し、河北小売業はシャッフルの局面に直面する。

河北小売業の特徴は諸侯割拠現象が明らかである。

中小規模の企業が多いですが、比較的緩いので、各自が戦います。

本社は石家荘に設立された北人集団と保龍倉のほか、河北の他の都市には現地の比較的強い小売企業があります。唐山の唐山百貨、金客隆のようです。保定の恵友グループ、時代商厦、邯鄲のサンシャイン百貨、美食林グループなど、カルフールは河北に入って、この構造を打ち破ります。

「黄埔軍校」の惑い

カルフールの中国市場進出の背景には、世界戦線の変化がある。

2009年からカルフールの海外市場が相次いでロシア、日本、イタリア南部などの市場から撤退しました。

外国メディアの報道によると、2009年のカルフールの世界業績は前年同期比1.4%下落し、フランスを含むヨーロッパ地区の大売場の売上高は四半期連続で低迷しています。カルフールは上賽納省にある本社のオフィスビルを閉鎖し、オフィスビルの家賃を節約することも考えています。

全世界の業績が暗い中、カルフール中国とブラジル市場は「景色はここしかない」として、2009年のカルフール中国市場の売上高は同16%増となりました。

そのため、中国市場は自然に「命の藁」と呼ばれています。

中国はカルフールの発展の重点であり、カルフールは中国での長期的な発展に力を入れており、毎年20～25店の開店を計画しています。

カルフール中国区のスポークスマン、陳波さんは記者に語った。

それでもカルフールは中国で大きな圧力に直面しています。

2009年はカルフールの「曲がったところ」で、海外の発展が妨げられているだけでなく、国内ではカルフールの店舗数がウォルマートに抜かれ、売上が大幅に伸びています。

洪濤は記者に語った。

ウォルマート、大潤発などの外資大手を除いて、中国本土の地域小売企業は急速に新勢力に成長しています。

これらの本土のスーパーの先生はカルフールです。

中国本土の小売企業はもともと「カルフールコンプレックス」を濃厚に持っています。

「本土の小売企業の経営のほとんどはカルフールを模倣している」

小売業の観察者陳岳峰氏は記者団に語った。

そのため、業界では、カルフールは「黄埔軍校」と呼ばれています。カルフールからの人材は業界で人気があります。

これらの人材は本土のスーパーにカルフールの管理モデルを持ってきます。

学生たちがだんだん大人になってきたら、「先生」としてのカルフールのプレッシャーが増えます。

「形から神に至るまで、中国本土の小売業者が学んだり模倣したりすることが一番多いのがカルフールです。

この時点で問題が発生しました。地元の小売業者が売り場の環境、陳列配置、雰囲気の造成、販促手段、管理システムなどの各方面ですべて神のように見えるようになったら、カルフールの中国市場での優位は初期のように明らかになりますか？

陳岳峰は言った。

また、カルフールの店舗の権限が大きすぎて、サプライヤーの費用に過度に依存してカルフールの発展のネックになります。

「ローカライズ」をよりよく実現するために、カルフールは中国に進出した当初、店舗に十分な授権を与えました。

カルフールは「店長を中心に授権した」という運営モデルで、販売促進、仕入れ、定価権などを各店舗に驚かせました。

しかし、店舗数が増え、規模が急速に増大すると、管理が混乱し、腐敗が発生しやすくなります。

一方、供給者の費用に過度に依存する「食利性」の経営モデルはカルフールの発展を制約する。

小売業者はサプライチェーンを統合することによってコストを削減し、それによって収益力を向上させるべきであり、サプライヤーの費用を徴収するだけに留まらない。

頼陽は言った。