삼마 아동 복식 이 아동 산업 의 미래 를 더욱 많은 도전 에 직면하다

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2014년 연보, 주영 업무소득 80억7억원, 전년 대비 11.8% 상승, 이 중 아동 복식수입은 31.67억원으로 24.91% 성장, 삼마복식 성장이 가장 빠른 업무다.

한 부브랜드 는 무상 에서 유래 하여 성장 속도 가 주 브랜드 를 넘어 업종 의 선두 가 되고, 이런 상황 이 있다

흔히 보지 못했고, 천시, 지리, 인화, 모두 바랄라 오늘의 성적을 거두었다.

미래 경쟁이 날로 치열해지는 아동복 시장을 앞두고 바라바라가 더 많은 도전에 직면하게 된다.

2002년 아동복 업무를 개시해 지금까지 아동복의 수입은 이미 전체 상장회사의 40% 에 이르렀으며, 그 중 대부분은 브랜드 바바라에 기여했다.

바라바라는 그때 들어갑니다.

시기는 선견지명이 있다고 할 수 있다.

"2002년 동안 선마는 중국 아동복 시장이 비교적 공백하다는 것을 깨닫고 큰 발전공간이 있다"고 말했다.

삼마복장 회장은 신금융 관찰기자에 대해 "중등 가격에 품질이 있다"는 정비의 정비와 정비의 신규 관찰 기자에 대해 "가장 많은 소비자들을 만족시킬 수 있다"고 말했다.

왕 (화명)은 국내 한 고위영동 브랜드의 수석 운영관으로 "2002 -2003년 아동복 시장에서 가장 높은 순위를 차지하는 것은 어떤 것은 잡표가 있고, 몇 개 중 가격을 정해 놓았던 곳 브랜드가 있지만, 담화는 한 2년이 지나면 보이지 않는다. 선마는 당시 최고의 시기로 진입하는 시기라고 할 수 있다"고 회상했다.

바라바라 이후에도 시장에도 약간 나타난 적이 있다

브랜드는 아동복 업무에 발을 들여놓았지만 현재 생존해 온 브랜드도 바라바라에게 격차를 올렸다.

바라바라는 선마의 유전자를 제대로 답습하는 것이 관건이다.

선마 레저복 브랜드는 주로 가상 경영 모델로, 즉, 회사의 주로 제품 설계, 연구 개발, 마케팅, 브랜드 건설 등 분야에 걸쳐 생산 완전 외가방을 생산한다.

아동복 회사가 설립한 후에도 이 방식으로 운영된다.

정홍웨이도 바라바라는 많은 삼마 관리의 사고와 방법을 참고해 가맹 연쇄에 대한 관리체제와 대리상과 함께 합류한 기업문화에 대해 "바라바라 모두 큰 도움이 된다"고 말했다.

서파, 공식 직무는 삼마 복장 상무 부총재, 발라파라 사업부 사장.

그 는 일손 으로 바라바 브랜드 를 만들어, 업계 에서 중국 이라고 부른다

세계 최고의 직업 경영인 중 한 명.

"그는 바로 바바라의 영혼 인물이다."

삼마에서 여러 해 동안 일했던 한 인사가 신금융 관찰기자에게 이렇게 말했다.

1997년 대학을 졸업한 서파는 1년 만에 선마에 들어갔다.

“서파는 삼마의 ‘노인 ’이다. 거의 삼마와 함께 성장했다.”

이 같은 관계자는 삼마 진출 후 서파는 말단 시장전문원에서 일하고 시장 관리과 주관, 물류, 판매 등 각 일자리를 거의 해왔다.

이런 경험도 서파가 바라바라의 일에 기초를 다졌다.

정웅은 삼마력에서 훈련한 후 서파는 비교적 전면적이고 경험이 있는 의류 업계 관리 인재라고 생각한다.

2001년, 서파는 바바라바라 아동복 회사를 만들고 사장직을 맡게 됐다.

이 같은 인사들은 서파가 산마에서 대량의 시장 경험과 고객 자원을 축적한 것으로 보인다.

무엇보다 그는 직장 내의 다른 부서 사이의 관계든 공급자나 대리상과의 관계를 잘 처리할 수 있다는 점이다. 이는 그가 일을 추진할 때 순조롭게 하는 것이다.

왕은 아동복 전임 국내의 한 유명 남장CEO 로 소속된 회사에서도 부브랜드를 내놓았다.

그는 작은 브랜드가 막 발돋움에 부딪혔는데, 예를 들어 공급 사슬을 어떻게 해결할 것인지, 공급상과 어떻게 일치하는지, 자금 사슬 유전 등을 당할 것이라고 말했다.

"핵심 인물이 없다면, 브랜드는 하기 어렵다."

서파는 이 문제들을 잘 해결했다.

2004년 바바라바라는 최고 단점일 매출액 10만여 만원을 기록하며 전년대비 108% 증가했다.

2014년 바라바라는 단말기 판매가 60억 위안을 넘어섰다.

"업무든 성격이든 서파는 뛰어난 편이고, 바라바라가 성공한 관건은 바로 그 사람입니다."

전술 인사가 예를 들면.

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의류 업계에서 아동복은 마지막 블루 바다로 여겨져 갈수록 많은 의상 브랜드가 발돋움하기 시작했다.

바라바라는 미래에 직면한 것은 결코 십여 년 전 적수가 적십여 명 이상이 아니라는 것을 확신할 수 있다.

다행히 그것은 이미 매우 좋은 규모와 높은 시장점유율을 형성하였고, 이것은 이미 다른 브랜드와 차별할 수 있게 되었다.

미래가 제품에서 업그레이드할 수 있다면 문제가 그리 크지 않을 것이다.

왕산이 표시하다.

정웅은 현재 시장에서 아직 어떤 경쟁적 라이벌의 브랜드가 나타나지 않았다고 생각한다.

"(바라바바라보다) 규모의 차이가 비교적 커서 우리의 일부 제품라인에 경쟁이 생길 수 있고 전면적인 경쟁을 이루지 않을 수 있다"고 말했다.

가장 큰 도전은 바랄라 브랜드 자체에서 "글로벌 자원을 어떻게 정합해서 앞서가는 디자인을 유지하고, 공급 관리, 소매 관리 수준을 지속적으로 향상시켜 소비자가 제품 수요에 대한 변화를 충족시키는 것은 미래 발전에 직면한 도전이다"고 말했다.

정홍수가 말했다.

아동복을 제외한 삼마는 아동 산업에 시선을 올려놓았다.

2014년, 선마장 문인 구광과'어린이산업은 삼마 전형적인 유일한 출로'를 공개한 바 있다.

아동복 시장의 리더십은 애니메이션, 아동교육, 인터넷 서비스 등에 대한 투자를 통해 아동산업 종합 서비스 플랫폼을 만든다.

같은 해 7월, 삼마 복식 구매 한아 (상해) 정보 기술 유한 회사 70% 주식, 배치 아동 조교 시장.

공개된 데이터에 따르면 우리나라는 2억 2000 ~14세의 어린이 시장의 잠재력이 크다.

이런 기회인 만큼 세계적인 어린이 서비스 플랫폼이 잇달아 중국에 진출했다. "중국 어린이시장의 경쟁은 어떤 의미에서 글로벌 경쟁이다"고 말했다.

정홍수가 표명하다.

발라바라는 이미 길에서 미래가 글로벌 아동산업의 지도자가 될 수 있을지, 아직 시간이 필요하다.